来源：证券时报

今年经济即使走“L型”也有大商机；平安银行并未跟风大放贷；咬牙烧钱也要抓好零售改革

2012年9月，以邵平为核心的平安银行新管理层走马上任，如今已走过3个完整会计年度。

彼时，落在邵平手中的是刚刚完成两行整合的平安银行，总资产约1.6万亿元，2012年营业收入397亿元，其中，净利息收入占比高达83%。此外，邵平还要面对新平安银行“三合一”的人事整合、跨部门业务缺乏协调、业务流程不规范、网点布局较少、人均创利偏低等难题。

如今，三年已过，平安银行总资产已逾2.5万亿元，2015年实现营业收入961.6亿元，同比增长31%；非利息净收入占比达31.3%。“我们用三年的时间完成了‘三步走’战略的第一步，即‘以对公业务为主，发展零售业务基础，进入股份制银行第二梯队’，较原计划提前了两年。”邵平说。

对于下一个三年规划，邵平用“一个中心、两大任务、三张名片”来形容。具体而言，“一个中心”是提质增效；“两大任务”是深化事业部改革和推进分行转型；“三张名片”是精品金融、智慧金融和生态金融。

“顺周期经营靠运气，逆周期经营靠智慧。”邵平认为，商业银行智慧经营的时代已经来临。

证券时报记者：如何评价平安银行过去三年实现的快速增长？下一个三年规划的落脚点在哪里？

邵平：我们用三年的时间提前两年完成了“三步走”战略的第一步，特别是在经济下行的环境下取得这个成绩，我们感到满意。

过去三年主要围绕规模、效益以及内在发展的结构，包括业务结构调整、机制建立、产品创新等方面做了大量工作；未来三年我们也充满信心，管理层将围绕塑造持续发展动力，并在经营效率、品质、结构、服务模式等方面继续深化和提升。管理层因此提出了“一二三”的新三年战略。

“一个中心”是提质增效，是质量的问题、品质的问题，但是要求很严格，资产的质量、工作的品质，方方面面都要精益求精。

“两个任务”包括深化事业部改革和推进分行转型。

事业部经过三年的改革，1.0版已经完成。包括行业事业部、产品事业部、平台事业部和客户事业部，都得到了很好的实践，如何在这个基础上更好地提升？这就要考虑事业部与事业部之间、事业部与分行之间如何协同，再就是如何将事业部打造成为行内开放的专业化平台，特别是在风险审批通道方面。此外，机制变革非常必要，考核机制要更科学、更合理，调动多方面的积极性。

推进分行转型则是特色化、差异化经营，包括与当地同业的差异化、与行业分支机构的差异化。我们整个分行的转型将在围绕“集约化、专业化、差异化”做出各自的特点上“下功夫”。以深圳分行转型为例，有黄金珠宝、资产托管、基金结算、城市农村金融、跨境贸易等专业支行，取得良好的转型效果，无论是存款、人均创利、不良率等指标都有了很大改善，关键是盈利结构、客户结构发生很大的变化，以新业务新产品创造的利润为主，非利息收入大大增加，这对分行转型非常重要。

如此，通过改革实现“三张名片”，即精品金融、智慧金融和生态金融，打造金融生态圈。

精品金融要求服务既要有效果，又要有品质，形成让客户认可的专业化能力和品牌影响力；智慧金融则要求在逆周期的时候更要有智慧经营思路，没有智慧怎么创新？前三年通过机制已经把整个活力释放出来，同时投诉在持续地下降，第三方评价却在逐步提升，这正是缘于团队理念的重大变化。

生态金融方面，我们更多的是从经济市场主体方面来看待，考虑如何形成一个有机的客户群，通过金融服务来给客户打造生态圈，并不断地完善生态、打造生态、巩固生态，借此拓展市场。譬如事业部中的金橙俱乐部包含大部分主要客户，客户之间形成上下游就是一个生态圈，产业基金也在为俱乐部成员间的业态互补提供配套融资服务；橙e网也在打造生态圈，帮助互联网平台的中小企业，提供金融、支付清算、融资等服务；同业互联网门户“行e通”联通数万家同业网点，互相的资产出表就是一个非常完整的综合金融生态圈和生态平台。

证券时报记者：从各地银行及监管数据来看，大部分地区现在还处于风险逐步释放的过程，但也有华东地区的多家银行及山西、温州、上海等区域的资产质量数据回暖。对此你是如何看待的？你对目前的风险环境怎么判断？

邵平：随着经济转型，包括去杠杆、去产能、去库存、补短板、调结构这五个任务进一步落地，特别是去“僵尸企业”，现在看来会给银行的资产质量带来进一步的压力。

但经济结构中也有很大一块在好转，譬如消费板块，占整个GDP拉动的51%，这是历史性的转变。这个增长我们感觉很欣慰，虽然有坏账的压力，但也有新业务成长的商机。我们应该找到新增长点、经济新动力、优质的垂直细分市场并培育出来，抓住商机去开辟市场来弥补这些短板，这样我们就会缓解压力渡过难关。但要是停止不动，光看存量肯定是一天不如一天。

资产质量方面，要控制存量资产风险、调整存量资产及不良资产结构、审慎选择增量业务，把握好经营节奏中调结构的问题。

个人认为2016年是最困难的，经济走势是一个缓慢的过程，呈“L型”走势，而非“V型”。另外，2016年也有很多行业可能开始回暖，特别是新兴产业，包括医疗健康、文化旅游、电子信息、装备制造等行业都在增长。如果多贴近市场，事实上总能发现商机。从目前情况看，资产荒对平安银行影响并不大，我们的业务还在不断梳理。

贷款策略上，今年经济下行压力很大，前两个月贷款突飞猛进，平安银行并未跟风，贷款增长比较慢，但存款增速较快，位居业内前列，所以我们是有效控制，但是收入没有减少，要控制好节奏。

证券时报记者：相较于对公条线的成绩单，平安银行零售条线2015年的表现略显失色：新增存款只占全行存款增量的13.7%，零售贷款增量仅贡献全行新增贷款的5.9%。零售条线在资产负债端略显保守，此时零售业务成本投入策略是否会变化？另外平安银行在海外业务方面有何规划？

邵平：零售改革，我们首先要契合集团战略，集团未来要做零售金融，现在集团线下保险客户逾9000万，互联网的用户超两亿，客户量资源非常丰富。

这些客户资源要是迁徙到平安银行，我们现在根本还不能承接，所以我们现在要补齐这个短板，让零售业务的客户、产品、服务、系统、机制、团队能力提前适应和提升。这是要花钱的，要是不烧钱就不具备这六大能力。

现在我们这三年就是打基础，打基础就要多投入，基础打好了，能力增强了，客户迁徙就很容易，把客户迁徙过来很快就可以抓起来。这是一个金融节奏，就是咬着牙也要投，就是为了后三年快速增长打基础，零售方面我们的战略是“张弛有度”。

海外业务方面，新三年规划已经把海外市场作为发展重点。2016年是平安银行海外市场启动的元年，目前我们海外还没有分行，只有代表处，我们想今年在香港把分行办起来，并随着业务和客户的需求，到海外市场设立代表处和分行，业务量、发展阶段决定了现在要走出去。