财务公司是企业集团实现司库管理目标的最佳平台，目前中国已经有近200家企业集团拥有财务公司。随着国内市场的不断开放与境内企业“走出去”步伐的不断加快，会有越来越多的中国大型企业集团接受并借鉴司库管理理念，通过加强对财务资金等金融资源的集中管控，实现企业核心竞争力的有效提升。

 

    在发达国家，无论是金融机构还是其他商业机构，无论是政府部门还是非政府组织，都设有专职司库部门，借助金融市场和金融工具构建了成熟的司库管理体系，履行各类功能，优化资金配置，防范资金风险，降低管理成本，提升资金控制力和效率效益，这已经成为现代企业发展的客观需求和必然选择。

    为深入了解欧美跨国企业集团资金管理模式和经验，探索新时期国内财务公司功能定位与监管政策，推动财务公司行业健康发展，日前，应美国司库协会(AFP)邀请，中国财务公司协会(以下简称财协)组织业内专家参加了该协会在美国华盛顿举办的第35届年会。结合会议材料及其他相关资料，形成了此专题报告，谨供国内司库（资金）管理研究人员、监管部门及财务公司参考借鉴。

    司库涵义及其基本职能

    司库原意为储藏货币或贵重物品的屋子或建筑，后引申为一个国家或公私企业的收入或资金。对企业或其他机构而言，司库管理是指从企业或机构利益出发，以保全及高效利用所有财务资产的行为。

    从司库职能看，早期主要是协助财务核算部门弄清现金多少并进行现金归集，由于工作内容简单，司库完全隶属于会计部门。后来尤其是20世纪70年代后，随着布雷顿森林体系的解体与国际货币市场进入动荡时期，跨国企业为应对市场危机，减少波动损失，将司库功能进一步扩大至融资、支付、头寸集中及银行关系维持等等，专业化程度有所提高。而80年代后，随着美英两国大力推行金融自由化，以及随后欧洲、日本金融市场的开放，国际资本市场与货币市场进入快速发展期，司库功能由此变得更为复杂和重要，充分利用新市场、新工具进行现金和流动资金管理，有利于提高公司效益和价值。此时的司库功能已经超越了现金头寸管理职能，逐渐成为企业一体化管理的重要部分，承担起更为复杂的现金流预测、利率汇率风险管理、财务成本管理、现金水平优化、盈余现金的投资管理以及对应收应付款的管理和资产负债表风险管理等职能，由此，司库开始脱离会计部门，成为独立的专业管理机构，成为首席财务官（CFO）的重要帮手之一。

    对于不同企业而言，司库职能及内容受该企业规模大小、发展阶段、发展环境、业务复杂性，以及结算支付方式、频率、金额、银行关系、信息系统集成度等多种因素的影响。在美国，销售收入在10亿美元以上的企业一般都有专职的司库管理。以往小企业受制于信息系统成本过高不太会建立专职司库，但是近年来随着“云技术”的推广应用，信息系统的管理、运行及维护成本大幅下降，很多中小型企业（销售收入在2亿美元以上）也都开始搭建自己的司库管理。

    据AFP协会的CTP（美国财资管理师）知名培训师、印第安纳大学的Massion教授介绍，按照企业司库的功能、影响力及对企业重要性情况看，美国企业已经迈入“司库3.0版”。从早期的“司库1.0版”(人工处理司库业务，零散、简单、不成体系) ，到本世纪初利用计算机处理更多数据、整合系统并进行集中管理的“司库2.0版”，再进一步发展到充分利用近年来互联网和金融市场的各种技术与工具，与业务部门紧密融合，面向全球化提供更高效率的战略支持与增值服务，降低成本、整合资源、创造价值的“司库3.0版”。

    伴随着司库“版本”的不断升级，其职能结构也发生了根本变化：从当初80%的部门和人力资源用在经营操作方面、15%的资源用在分析方面、5%的资源用在战略方面，逐步转变为只有20%的资源用在经营操作方面、30%的资源用在分析方面，而用在战略方面的资源则高达50%。司库真正成为企业重要的、具有战略地位的核心部门和“神经中枢”。

    企业司库管理组织架构

    从其组织形式看，跨国公司司库大都作为集团总部的一个重要职能部门，或者是由集团总部的专责部门与相应的法人机构或功能机构混合而成，统一行使对资金及财务资源的管理功能。

    在多数大型公司，司库长（或称司库总监，Chief Treasurer）分管与司库管理有关的职能，如外部融资、流动性及现金管理、风险管理、金融机构关系管理和投资管理等，而财务主管（或称财务总监，Chief Controller）则分管与财务会计管理相关的职能如会计核算、财务规划和预算、财务管理信息系统、应收账款、应付账款管理等，司库长和财务主管直接向首席财务官（国企大都称为总会计师，CFO）汇报。也有些公司采用扁平化组织架构，司库、会计、信息系统、财务战略、投资者关系管理、财务分析等部门都直接向首席财务官汇报。

    现代企业司库管理主要内容

    不同企业的司库功能受其资产规模、产业特色、地域分布、公司治理结构、成员单位组织形式等因素影响，但差异化特点中也蕴含着共同特征。一般而言，现代企业司库管理的主要职能包括以下六个方面：

    现金与流动性管理。通过设计科学的账户架构、高效的支付结算体系、良好的应收应付款政策，以及对企业现金流状况的准确把握、对金融货币市场的有效参与，发挥现金集中的规模效应，节约资金占用，减少现金持有量，提高现金周转效率和现金使用效益，确保支付结算安全及时。

    营运资本管理。主要涉及与企业所有流动资产和流动负债相关的战略和决策，包括应收应付账款管理、票据管理、存货管理等，目标是制定良好的政策与程序并强化管理，以满足营运资金需求，同时又能节约资金成本、提高资金使用效率，为企业创造价值。

    投融资管理。针对企业资金和业务现状及相关管理需求，利用金融市场各类工具、技术和产品，建立并维持低成本的短期及中长期融资渠道，最大化投资价值，以有效降低财务成本、提高理财收益。

    风险管理。对司库管理所面临的各类风险，如市场风险（包括利率汇率等货币风险、商品价格风险、股权投资贬值风险等）、信用风险（包括交易对手直接风险、结算风险、产业链金融风险等）、流动性风险（包括市场流动性风险、融资渠道风险）、操作风险（包括执行录入错误、交易欺诈及系统故障错误等），这些风险需要进行识别、度量、分析并采取相应缓释措施。

    金融机构关系管理。由于司库管理在诸如现金归集、支付结算、账户管理、融资、投资等领域需要与不同的金融机构（如商业银行及部分非银行金融机构）发生联系，需要与各类相关金融机构建立和维护好合作关系。此外，与司库有关的关系管理还包括与提供相应信息与管理系统的其他技术及产品供应商的关系管理。

    决策支持与信息管理。有效的司库管理运行体系，既要有明确的司库战略、政策、制度和流程，又要有相应的授权与决策机制、实施平台、技术工具和信息系统。同时，利用司库系统的大数据管理，可以多维度分析、预测与企业金融财务资源相关的各类信息，为决策提供依据。

    司库管理平台及运行模式

    从实践中看，企业要实现司库管理职能，除总部司库部门外还需要有一些实施或操作平台。企业司库管理在不同发展阶段，需要不同的功能平台与管理模式与之对应。

    司库管理在模式上分为集中式管理和分散式管理。目前，绝大多数的司库管理采用集中模式，并通过特定职能平台（实体机构或功能中心）来实现集中管理目标。集中式管理的司库平台简单来说有以下几种：

    现金池管理（Cash Pooling）。现金池可分为物理现金池（Physical Pool）和名义现金池（Notional Pool）。

    物理现金池即“账户零余额集合（ZBA）”，指将若干分（子）公司的现金以现金集中或现金清零的形式管理。集团总公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。

    名义现金池是指用各银行账户中的不同现金头寸产生的综合盈余来抵补综合赤字。其运作机制是每个参与现金池的公司保留归于现金池的货币所在账户，然后银行综合所有参与账户，得到一个净额以反映现金头寸总体情况，并降低利息成本或获取最大利息收益，实际资金并没有发生转移。

    企业司库在设置现金池时，究竟采用物理现金池还是名义现金池，既取决于资金集中地的监管政策，也取决于当地银行的服务及收费水平。总的原则是既要提高总部控制力，降低资金风险，又要考虑资金归集效率与费用成本。对于外汇管制国家，只能在当地（或一国之内）设置资金池。

    支付/归集工厂模式 (Payment/Collection Factory)。集中收支既是司库管理的基础功能，也是现金池运作的前提条件。类似于国内的结算中心，支付/归集工厂本质上就是企业司库结算中心，通过集中管理集团支付结算账户和内外部应收应付款、集中办理支付和代理支付等，将以往分散、杂乱的支付结算体系和企-银“多对多”关系，改为两个背向的“一对多”关系：即前端由支付/归集工厂这个结算中心一家对多家集团成员企业，后端由支付/结算工厂一家对多家银行。

    支付/归集工厂可以提高支付或结算的标准化，减少人为干预造成的信息失真，并可有效提高工作效率、加强资金流的透明度与可控性，还可以通过整合流程与系统减少支付结算风险并降低交易成本，从而达到提高营运资金效率并有效控制供应链金融的作用。

    共享服务中心 (Shared Service Center，SSC)。共享服务中心是将一国不同地区（或不同国家、不同区域）内全部集团成员实体的司库、会计、营销、应收应付款管理甚至于人力资源管理等业务统一到一个中心，进行记账处理与报告，以保证各类业务的规范化及标准化，而无需在每个公司与办事处都设立相应岗位，由此可大大节省系统和人工成本。由于网络技术在司库领域的普遍应用以及信息和流程的标准化，很多司库业务的后台支持不一定需要在本地完成，全球化经营的跨国公司为尽可能降低后台支持成本，通常会在税收相对优惠的国家设立区域性共享服务中心。

    共享服务中心早期的职能主要是会计核算的集中，后来陆续扩展到包括现金及流动性管理、应收应付账款管理等司库职能，再后来进一步扩展到财务以外的其他职能。覆盖地域也由当初在一国的某些地区集中，扩大到在多个国家或全球范围内的集中。目前，大多数共享服务中心已经可以支持多种功能，包括会计核算、区域现金池、流动性管理、应收账款管理、人力资源管理、工资及员工福利管理、法律、合规和税收等。作为一种更先进的跨地区综合管理模式，共享服务中心被跨国公司司库广泛采用。如BP、FIAT等均在欧洲、美洲、亚太等地区设立了共享服务中心，其司库管理通过跨时区共享服务中心的循环运转，实现全球资金24小时不间断调配和运作。

    国际司库中心 (International Treasury Center，ITC)。国际司库中心是与SSC相类似的机构，所不同的是ITC的主要功能是司库在总部所在国之外的区域管理中心或者全球司库管理中心（Global Treasury Center，GTC），而SSC的功能则更为综合。很多跨国公司也许没有设立SSC，但是鉴于其司库管理的需要，可能会设有ITC。当然，单从司库管理角度看，全球性跨国公司的SSC，本身也具有ITC的各种功能。

    ITC的主要职能包括：区域或全球现金池管理、集团内部融资与资金调剂、内外部支付、外汇风险管理以及投资管理。建立ITC的主要考虑因素一般包括：司库集中管理的职能、技术与信息系统、治理架构、区域政策环境、团队建设与员工招聘以及投资人关系等等。

    内部银行(In-House-Bank, IHB)。内部银行是将银行的基本职能与管理方式引入企业司库管理机制而建立起来的一种内部资金管理与金融服务机构。一般说来，企业集团内部银行提供的金融服务通常要由第三方银行提供配套支持，以满足集团所属企业的金融需求。很多全球化经营、组织结构复杂分散、合作银行数量较多的大型企业集团会选择在税收优惠的地区设立内部银行。在很多国家，内部银行持有金融牌照，受当地金融监管部门监管。内部银行主要职责包括发放集团成员单位贷款、支付结算、流动性管理和投融资，以及集团内部头寸管理、外汇及风险管理、优化财务报表等等。

    跨国企业集团一般要求所有分子公司在内部银行开设账户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。此外，集团通过内部银行统一对外筹措资金，各子分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强调资本充足性和风险管理，实行相对独立核算，自负盈亏。

    通过设立内部银行可以实现以下效果：一是通过流程标准化提升效率；二是通过减少全球银行账户数量降低成本；三是通过有效利用集团全球货币存量、减少本地与区域性外汇交易以强化营运资金管理；四是通过提高资金流的透明度实现更准确的现金流预测及更有效的风险控制；五是提供更准确、及时、动态的信息报告以支持集团高层决策。

    由以上平台分类及其管理内容可以了解，无论是“现金池”的构建，还是成立“支付/归集工厂”、“共享服务中心”、“国际司库中心”或“内部银行”，都是推行司库集中管理的平台，只不过其业务内容、覆盖地域有所不同。“现金池”最基础、最简单，其功能完全可以通过商业银行改变账户管理模式就能实现；“支付/归集工厂”需要具备相对集中的结算支付功能，服务功能进一步扩大，标准化程度进一步提高；“共享服务中心”履行的区域司库中心功能可以进一步将不同平台整合起来，从而实现更高程度的流程与技术的标准化，司库功能更为强大；“国际司库中心”或“全球司库中心”（也可能嵌在SSC内）把支付/归集工厂和SSC的功能融合起来，使司库国际化程度与管理半径大为提高，特别是多地域、多币种、多重银行关系的统一管理，集中化程度更高；“内部银行”平台因为具有一般银行功能，因而需要申请牌照，其司库管理功能更为强大，几乎可以说是上述几类平台的综合体，对信息系统和标准化的要求更高，在成本削减、银行关系整合、提高资金控制力和管理运营效率，以及强化现金及流动性管理等方面都具有很强的优势。

    对于大多数企业而言，司库集中管理的模式与平台选择都要受诸多因素影响，要综合平衡成本费用与效率及控制力提高之间的关系。比如资金池，在美国是不允许名义资金池的，要集中只能通过物理资金池的集中 (即现金的实际划转)；在拉美国家和部分亚洲国家，因为不允许净额结算，所以支付工厂或SSC就不太适合，内部银行功能可能更适合；爱尔兰、中国香港或新加坡因为有税收优惠且外汇交易市场发达，所以更适合建立SSC或者ITC，作为区域性司库中心 (伦敦的外汇交易优于纽约)；对于中东业务较多的跨国企业而言，因为总部司库无法处理全部业务，在迪拜设立内部银行或ITC会是一个很好的选择。

    除上述的集中司库管理模式外，很多拥有自主经营国际子公司的跨国企业采取分散的司库管理结构，即有严格授权的、可控制的分散管理，各区域司库部门依照总部司库所指定的政策和原则办理业务，其司库职能统一集中到公司总部。

    启示与建议

    财务公司是企业集团实现司库管理目标的最佳平台。纵观司库管理的发展历程，实现司库管理目标必须有一个与企业发展战略、管理模式等相适应的管理平台。我国大型企业集团在发展进程中得到了政府的大力支持，具有财务公司这类持牌“内部银行”的先天优势，这是其他发达国家所不具备的。财务公司的功能定位和业务范围具有明显的司库特征，可以融合国外通行的“现金池”、“支付/归集工厂”、“共享服务中心”、“国际司库中心（如中油财务香港公司）”和“内部银行”的基本功能，实现企业集团司库管理的各项目标；同时，它是独立法人，有专业队伍，持金融牌照，接受金融监管，是企业集团实现司库管理目标的最佳平台。

    财务公司发挥司库功能需要良好的外部发展环境。一方面需要明确的集团定位与支持，另一方面银监会、人民银行等监管部门应多了解跨国公司司库管理特点，尽早放开相关限制政策，如金融同业市场、发行金融债券、商业票据等融资业务，境内外人民币、外汇市场及其衍生品等风险管理业务，以及证券市场的投资业务等等。对于存款准备金、关联交易额度限制、贷款规模控制等不合理政策，也应尽早取消。为促进财务公司学习跨国公司司库实现收支交易流程全自动化（STP），应该鼓励有条件的财务公司加入中央银行的结算清算体系，提高其支付结算效率和安全性。

    财务公司长远发展需要苦练内功。在基础服务方面，包括结算系统、支付流程、资金归集的政策制度和操作规范，以及信贷、融资、风险管理等方面的标准化、透明度、监控力度和效率等，应加快改进提升；在技术系统与信息化方面，应该加大投入，提升功能；在人才队伍建设方面，应进一步多元化、专业化；在管理体制机制方面，应针对内部银行与企业司库的基本定位、针对产融结合的业务特色，设计好财务公司自身的管理体制、运行机制及薪酬标准，以适应未来市场化、信息化、专业化的要求。