从公开的新闻、资料中， 国内连锁品牌服饰企业在O2O策略上可谓百花竞放，除了时尚休闲类的森马、美邦、诺奇，诸如红豆、九牧王、战狼世家等男装品牌也加快O2O布局。此前有媒体认为，“线下体验和试穿是线上无法取代的”这一特点成为服装行业试水O2O的起因；然而细细考究，真正的原因恐怕与电商挤压实体零售市场有很大关联，线下体验与试穿更多地则是体现服饰业相较于线上的优势，至少也是线下零售反击之阵地。

　　服饰业O2O之路是真命题还是假命题？

　　到目前为止，市场上服装企业对于O2O的探索成果主要表现在对门店的利用，借助私人定制建立起品牌商与消费者之间的长期联系和无缝沟通，积聚粉丝等。对门店利用较为典型的当属美邦，它一直致力于提升改造门店，将其打造成为购物与休闲之所。而以私人定制打开O2O大门的则是绫致集团，它主要采用导购一对一服务模式，根据用户的需求进行服装推荐和精准度更高的导购；与美邦模式相比，私人定制模式更加需要门店导购的主动性与专业性，讲究导购、门店与消费者的高度融合。而粉丝效应模式运用较为成熟的是歌莉娅，该企业在精选出的全国各地近百家门店内摆放了微淘活动物料，吸引到店顾客通过扫门店内的二维码成为歌莉娅微淘粉丝，辅之以店铺营业员的针对性引导和现场扫码引导。

　　随着探索的深入，服饰企业终于开始重新定义自己的O2O了。比如森马服饰在天猫“森马时尚旗舰店”上线了新的互联网品牌“哥来买”，主打高性价比衬衫，其他诸如罗莱的lovo、探路者的阿肯诺、富安娜的圣之花都属于线上独立品牌，与线下实体品牌区别经营。这种模式被业内称为“品牌区隔”，最大的作用在于培育新的消费群体，即尽可能用互联网的思维去辨别、满足线上的粉丝需求。由此可以判断，连锁服饰业在经历了线上线下同款的模式之后，迫切希望能以新品牌打开O2O的新市场。

　　然而关于O2O被证伪的观点也随之铺开。比如O2O行业资深观察家认为，绫致时装O2O远远没想的那么好，除了非活动日每天的单量只有数十单外，其今年1000万的销售额目标也无法与线下庞大的销售额相比，而且还有把品牌会员拉来转成线上业绩的嫌疑。同时O2O的红火不排除移动社交平台的推波助澜，去年微信5.0所刮起的O2O之“风”，使得线下实体零售渠道也可以接入线上，获得线上导回的客流，但随着这轮“风口”的离去，online向offline导流的愿景也没有及时得到相关数据的足够兑现。

 

 

　　O2O不可回避的三大难题

　　服装行业评论人员对于服装业进军O2O有着这样的断语：国内很多服装品牌在O2O战略的实施方面有“先天短板”。这其中除了从线下实体转到线上互联网思维模式的障碍外，也有传统经营模式造成的利益分配问题，还有线下实体店的重新布局和对物流配送环节的依赖。

　　■ 难题一：加盟店占比高，O2O获得响应难

　　O2O首先难以跨越的一道坎就是利益分配问题，具体表现就是企业如何处理加盟店与直营店的利益分配。究竟O2O之下利益有多难分配？专注户外运动产品的探路者最早尝试“就近发货”，用户在网上下单后，总部将订单派到距消费者最近的店铺，由店铺发货。然而，加盟店店主对此却并不配合，主要表现在两个方面：一是淡旺季的差别，如果是淡季，店主对于线上的订单还可能配合一下，到旺季时就会以各种理由推诿；二是款型差别，如果线上订单是畅销款，店主往往不发货，只有该订单是店铺手里积压的货款，店主才有发货的动力。

　　由于加盟商对O2O的抵制，加盟店店面服务的不统一、不尽人意的执行力都使活动效果大打折扣。因此，改加盟为直营店模式发展成为解决问题的主要思路，在直营体系里，所有的店铺有统一的信息系统、统一的数据、统一的管理和服务标准，可以实现整体无盲点运营。目前还没有哪一家服饰企业可以做到全直营模式，折衷途径是区域分级、分类直营，即将全国市场分级，一二三级城市都由公司自己开直营店，而县级市场相对很小，放开加盟也对整体O2O战略影响不大。

■ 难题二：物流要求高，体系改造难

　　在O2O模式下，很难想象消费者线上下单之后满怀期待跑到实体店取货，却被告知货品缺码时，他能有一个良好反馈。从莱柯迪奥、优衣库、真维斯等品牌对店内提货的具体实践来看，一种是直接使用店内的库存，另一种是配送到店的形式，前者可即时取货，后者则具有延迟性。

　　但是无论哪种方式，都考验着企业物流配送的应变能力。从库存取货方式看，门店存货数量有限，能支持的品类有一定的限制，因此容易出现断货、断码的情况，要求企业能提前预测并尽快从总部或其他门店进行调配。而从配送到店的方式看，除了考验企业的物流配送能力外，对其物流速度要求更高。

　　有服装业内人士认为，以前大部分服装公司线上线下商品是割裂的状态，由不同的仓储发货；但是未来，不管是线上电商、线下店面还是手机端，都将是统一的一盘货，不再是分割的物流体系。对于O2O物流体系的改造，比较可行的是按分步走策略，首先由公司总部实行统一发货，然后各省份建立标准示范店，逐一完成线上订单就近发货或自行取货。而这个需要建立在O2O平台上有完备的订单核销环节，以确保消费者线下自行取货时，线上或就近店铺不再重复发货。

■ 难题三：跨界改造需思量，实体店提升难

　　O2O的关键之处，是真正能够吸引那些喜欢网购的人走出家门，于是线下实体店的优势——体验与试穿成为关键所在。然而必须指出的是，实体店在O2O改造升级过程中，概念性炒作成分大于实质内容，很多门店只是拥有一些二维码、智能终端等O2O元素；即使玩起跨界，将门店升级为休闲场所，也并未紧紧把握住消费者需求。

　　以美邦为例，改造门店设置的咖啡座和书吧，出发点是延长顾客的停留时间，表面看起来颇为文艺与休闲，但实际上美邦的消费群体主要是青年学生，他们具有消费潜力但并不具备实际消费力，与想象中悠然地逛街购物不同，美邦的顾客主要还是因为“没衣服穿”才有了置装需求，逛街并不是他们的生活必要内容，更别提由此延伸出来的咖啡座等二级需求了。从这个意义上说，在门店内搭建运动场所可能都比咖啡馆、书店更有实际吸引力。对于门店的改造升级，除了必要的硬件设施，如智能化装备外，跨界改造如果步子过大、过高、过先进，易沦为“看上去很美”的建筑装饰，最多只能多博得路人一眼，而不能让消费者驻足停留。

不忘初心，回归服装本质

　　O2O的核心问题是怎样更好地服务消费者，优势不仅在于门店，关键还在于供应链，后者必须能设计出、做出让消费者更喜欢的商品。以品牌服装消费者的定位为例，服装企业在年龄划分上跨度过大而导致设计风格对年轻的群体来说偏向成熟，对具有一定阅历的群体来说则显稚嫩轻佻。比如利郎男装针对28～45岁的相对比较成熟的阶段，但是实际上30岁与40岁的着装风格显然并不完全一致。美邦在年龄定位上专注于18～25岁的年轻消费者，这个年龄段显然已经跨越了高中生、大学生以及毕业生三个阶段，由于所处环境不同，其着装风格也无法做到完全一致。因此，回归服装本身、设计做出让消费者喜欢的产品，至少需要区隔开大年龄段内的细分年龄段，在保持整体风格统一的前提下，做出具有差异性的产品。

　　除了款式设计，还有服装质量一定要靠谱。从中国国家质检总局发布的检查报告来看，无论是高歌猛进的洋派快时尚还是新兴的童装，亦或是传统服装领域，都被曝光质量问题而入黑榜，如此现状实在让消费者“喜欢不起来”。服装质量问题可以上溯至面料生产、印染、采购到裁剪工艺以及后期服装设计、生产各个环节，因此于企业而言，需要引进质量管理体系；另一方面则是落实检测，对于企业担心过高的检测成本可能拉高服装价格，深圳市质监部门曾开出药方，即服装企业可以掌握一定的检测技术，以降低外部检测的高昂费用。

　来源：现代物流杂志社

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