放眼两岸三地，大概没有一个企业像香港利丰集团一样，集那么多“优秀”于一身。它在商业模式上的创新，曾四度被哈佛商学院作为教案。《哈佛商业评论》称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”，具有“快捷、全球化和创业精神”。

　　利丰成立于1906年，迄今已有一百多年的历史。在百年延续中，利丰把各具风采，随机应变的经商之道与因时制宜的营销策略，发挥得淋漓尽致。均毕业于哈佛大学的冯氏两兄弟在30多年里融合中西经营管理精髓，将利丰由一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。

　　看看利丰的供应链管理，当中有个很特别的思维，是自己不拥有工厂，把生产工作外包出去，利丰与全球客户直接签订供货合约，向买家直接提供产品。利丰负责统筹并严格管理整个生产流程，从事从产品设计、原材料采购、生产管理与控制，到物流、客户服务以及一切客户支持工作。

　　据了解，利丰集团在全球40多个国家和地区拥有15000多家合规供应商，它们是生产商、运输商甚至是设计公司和市场营销公司。这15000多家供应商形成了利丰的供应商网络，平时这条供应链是不存在的。一旦利丰集团接到订单，利丰会根据客户的需求，在15000多家供应商中选择合适的合作者来构成供应链，帮助客户完成目标。

　　为何利丰能够让如此庞大的供应商网络运作自如？哈佛商学院做了这样的总结：利丰与众多供应商的所有者和管理层有着密切的联系，它对各个供应商的生产能力和业务习惯全面了解。利丰把从供应商网络中所带来的利益传递给客户，并且重视与供应商之间建立信誉。因此，供应商通常会优先处理利丰的订单。

　　“利丰会帮助伙伴升级，这很重要。”利丰集团主席冯国经道出了他经营30年的心法。而这也正是“利丰学”的真正精髓，用时间积累，和供货商建立起长期合作，彼此信任、共生的双赢关系。反过来又提高了利丰在客户中的信誉度，使利丰的全球虚拟化生产供应链有独特竞争力，而且也最难被模仿、拷贝。

　　在冯国经看来，产品的成本中，25%在于制造，而供应链成本占到75%，降低生产成本很难，但在供应链上，从一个点到另一个点有诸多渠道，不断探寻新的组合能有效控制成本。提供价值，也让利丰更被需要。

　　值得注意的是，利丰的供应商遍布全球，为什么这些供货商心甘情愿为利丰留下利润空间呢？利丰集团内部人士表示，因为利丰有庞大稳定的客户群，有极强的产品开发设计能力，有强大的客户和产品供货商服务体系，这样就会帮助生产商从造低档产品升级为造高档产品，并获得适当的利润。

　　所以，上万生产供货商都愿意与利丰保持良好的关系，自己赚钱也让利丰赚钱。

　　据了解，利丰集团设立了一套供应商守则，其遍布全球的供应商必须遵守。该守则主要根据相关国家的法律以及国际劳工组织的主要公约而制成。利丰集团在供应商的甄选上非常严格。它将不合格的供应商分为“持续改善”、“立即行动”和“零容忍”，情况依次严峻。一旦某家供应商被评为“零容忍”，这意味着它将被利丰逐出其供应商体系。

　　（摘编自《中国商界》杂志，作者黄荣）