文 | 浦银金融租赁股份有限公司 杨斌

来源 | 贸易金融杂志 6月刊

当前经济虽有小幅复苏信号，但仍在经济复苏和境内外疫情反复的交织中，正处在经济新常态下行期叠加常态化疫情防控的“双常态”格局中。“双常态”下，各类资产配置策略的主旋律必定是避险，而低风险资产的配置也必将呈现“双低”特征，即低收益和低利差。缺乏专业化能力和差异化定位的租赁公司，将在低风险资产的“红海”中相互血拼，其大量的类信贷业务也将面临银行端低息贷款的“挤出”效应，低风险资产将越来越稀缺，从而难逃跌入“双低”陷阱的厄运。

金租公司转型的真假和实力，将成为金租公司下一阶段生存发展的分水岭！此刻的金租公司何去何从？一些个人观点，仅供参考。

对近期市场的判断。降杠杆+央行“直贷”等，进一步挤压银行信贷，银行投放动力持续受压，安全合意资产继续受追捧，贷款利率下行趋势持续。另一方面，避险心理下的居民高储蓄意愿，降杠杆后的资产配置空间萎缩，存款端的供求关系将出现扭转，如持续坚定降杠杆和降准，将导致存款利率的较快下行，并将进一步带动中长期贷款利率进入二次下行通道，很可能正在形成未来3～5年的底部！

利率和利差的中期“双降通道”已经确定！租赁公司应未雨绸缪，及时做好当前的资产“抗旱”和未来的资金“抗涝”！

对于期限高度错配的租赁公司，切不可乐于眼前的“长租短融”的高利差，而漠视潜伏的危机！做大规模没有错，错的可能是做大了哪类资产的规模？资产风险自己是否有能力可控？收益是否是确定的和可持续的？

鉴于不同的股东背景、战略定位和金融机构属性，金融租赁公司与融资租赁公司在诸多方面有着较大的差异，在当前复杂形势下，金融租赁公司如何实现高质量可持续发展，是困扰所有中高层人士的共性痛点。为此，分别从资产（Asset）、业务（Business）、客户（Customer）、数据（Data）四个维度思考和梳理。

从事金融租赁两年来，时常问自己：做什么客户？做什么业务？如何健康发展？租赁公司如何实施以客户为中心？相信这也是每个租赁人最常见的必修课和必答题。

一、Know Your Asset（KYA）了解你的租赁资产（信用风险和投资风险）。

有人说，对大多数国内的租赁公司而言，“以客户为中心”这是个伪命题。租赁公司是个专业型的主体，不具备全方位客户服务能力，如果租赁公司失去了租赁资产的有效识别、管控和处置能力，即使有客户，租赁公司仍将失去存在的意义和基础。对此观点，我虽不认同，但租赁资产确实是租赁公司创造收益和控制风险的核心。对资产的科学分类是经营和管理的前提，从风险属性看，租赁资产可以分为三类：信用为主体风险的融资租赁资产、租赁物为主体风险的融资租赁资产、经营性租赁资产，此三类资产在风险识别、评估决策和租后管理中都有着本质区别。

第一类可参照银行的信贷评估和管理方法，也是我们通常说的“类信贷”业务；

第二类则需要我们从租赁物的角度出发，实实在在的锁定租赁物的所有权、使用权和处置权，并对租赁物的运行使用情况等实施有效管控，掌握租赁物直接创造现金流（价值）的能力和趋势，设定与租赁物相关的特定风险监控指标体系和阈值目标区间，建立高效畅通的租赁物处置渠道和第三方估值体系等；

第三类则视同是投资的自有资产，需要更为专业、精细和深化的管控，定期做市场化估值，实施资产配置的动态管理，并需要建立专业高效的覆盖退租、续租、估值、转让、处置等租赁资产的全生命周期管理的相关机制和安排。

通过对上述的三分类，租赁公司应该明确目标资产的定位，并建立与之匹配的风控方法论和体系，形成对应的产品管理制度和流程，配置匹配的决策机制、考核机制和专业队伍。

所以，KYA也可以理解为KYR，了解你的风险。形成租赁资产组合视图和租赁风险组合视图，强化动态监控和处置决策机制。这是租赁公司经营的牛鼻子，抓住目标资产的定位，是战略定位和转型发展的重要支点和抓手，后续的一切均围绕此目标展开。

通常，租赁标的应具备可取回、可交易、耐用性、通用性的特征。对租赁资产的管理能力主要体现在“看得清、管得住、卖得掉”，并持续强化租赁物管理的专业、高效和优质，以“看得准、管得牢、用得活、卖得好”为终极目标。

通过提升上述租赁资产的经营水平和专业能力，必然会带来的更大边际利差收益，此为上上策。上述过程中，相关产品、服务、管理的优化升级和创新再造是必须的，差异化和特色化的转型目标则指日可待。

二、Know Your Business （KYB）了解你的业务（经营策略和管理模式）。

租赁业务的收益是资产，其成本主要是负债、税务、人力和行政开支等，当然，最大的成本还是风险损失。

因此，要对存量业务、增量目标、经营策略、外部市场等多个维度层面确定公司的经营战略和策略，制定清晰的商业模式和产品经营特色，并形成有针对性的、有效的激励约束机制和治理机制，确保公司经营的连续性。

尤其是鉴于租赁资产所特有的长期性特征，更需要既确保经营理念的长期稳定，也要提升对外部形势变化的敏感度，及时调整和优化。

管理层要着力于机制体制的配套和动态调整，加强文化建设和行稳致远的价值观的顶层设计与推行，以确保业务模式和管理行为符合战略方向。

组织架构方面，应按照专业化理念，针对不同租赁资产属性和经营目标，按需设立不同的前台部门，适度和分阶段整合内部资源实施事业部制，实施司库和金融市场部门的分离，实施兼顾前中后台不同岗位属性的差异化薪酬体系等。

考核评价方面，面向创效部门的考核办法要简单明晰（FTP法、目标法、成本法），并针对不同资产特点，兼顾增量和存量；面向管理部门的考核，建议围绕边际风险vs边际利差、机会收益vs全周期利差，从这两个“四象限”，完善绩效计量和评价方法，体现高质量发展理念，平衡好“规模、效益、质量”三要素。

激励机制方面，要旗帜鲜明地打击短期利益即得者，形成更加理性的价值导向。如：对高管的考核采取终身追责制；加大全员延期支付占比，并结合各公司资产平均久期确定延期支付的年限，而非现在统一的三年。

租赁业务的另一显著特征是期限错配。租赁公司的期限错配，即资产期限长（大多数是3-5年，个别8-15年），负债期限短（大多数一年以内，少量金融债为3-5年），这也是利率风险和流动性风险的直接诱因，这也是除了资产质量外， “守江山”的核心能力之一。

要有专业部门（通常为司库部门）密切关注银行存款端的利率走向（最终会反映在同业市场），制定合理的融资结构、节奏、期限组合等计划和调整预案；密切关注和判断中长期(未来3~5年)市场融资利率走向对存量和新增租赁资产的影响，做好金融业利差收窄趋势对收益的敏感性计量和压力测试等，形成体系化的策略库、工具库，根据内外部形势的变化，及时启动和实施。

建立面向资产和融资双向联动的FTP定价机制，结合风险定价，发挥内部转移价格的考核引导和跨部门协同的传导作用，以更好地适应市场变化，更加主动地应对变化。

例如，在同业资金端上扬态势中，短期内顺势适度上调，抓住窗口，扩大利差空间；同业资金下行低位时，加大长期融资占比，锁定低成本，为资产配置腾出更大空间；在确定的利率和利差“双下行”通道中，对优质合意资产先下手为强，通过提前定向降价策略获取“压舱石”。

此外，结合资产端LPR定价的全面推行，应加快研究试点LPR利率互换，对冲未来的利率风险，锁定处在高位的存量资产利差收益。

对增量业务采取同步策略，在定价和报价中科学精准计量互换成本，压缩因不确定变量导致的保护性冗余设置（且在极端情况下，该保护性冗余仍将失效），增强价格竞争力；在投放时，应同步操作相关互换交易，实现利率风险对冲，锁定预期利差。

三、Know Your Customer（KYC）了解你的客户（市场开拓和发展渠道）。

根据KYA和KYB的前置性定位，准确定位目标客户，持续研究目标客户的行为特征，并开拓新的获客渠道，在事前、事中、事后的全业务周期中，时刻保持信息更新，准确把握客户需求和痛点，形成更全面的解决方案。

了解客户为什么需要租赁物？租赁物的形成过程（直租、售后回租）和租赁物在客户价值创造活动中的重要性？租赁物运行状态的评估监测机制？了解客户的经营活动和市场情况等等。除按照专业化和区域化设立的市场部门外，要充实强化“业务发展部”的定位和职能（国外常见为Business Development也有称“企划部”，国内常称为“业务管理部”）。从更加全局和更加长远的视角，研究市场、规划方向、落实政策、考核评价、追踪执行、纠偏修正。

除了传统意义上的KYC尽职调查和持续性的租后管理外，对租赁公司而言，需要深化对“以客户为中心”的解读和实践。承租人自然是租赁公司的客户，但是，以承租人为中心就是以客户为中心了吗？表面上如是，细想又不完全。我们应该回到管理学中提出“以客户为中心”的初衷。

企业经营管理中的对象是业务，而客户是产生业务需求的主体，也是服务的对象。提出以客户为中心的理念，通常不是以所有的客户为中心，而是以目标客户为中心。

那么，什么样的客户是我们最理想的目标客户呢？一定是与企业匹配的，并能够源源不断地为企业带来最大化效益的客户。结合租赁行业的专业化产品服务商这一特征，目标客户除了承租人，还应扩展到能够源源不断创造租赁业务机会的客户（用户或对象），抓住了他们，就是抓住了市场和机遇，这才是经营的王道。

例如：租赁物的制造商、供应商、经销商、服务商和运营商（供应链），包括二手市场和逆向供应链（拆解、维修、翻新渠道等）的主导者。租赁公司如能抓住这些主体的痛点，整合非租赁资源，强化增值服务能力，形成相互依存的伙伴关系，则必然成为其生产资料或产成品的租赁服务商甚至是租赁服务的分销商。

四、Know Your Data（KYD）了解你的数据（数据治理和数字资产）。

当今时代，信息化、数字化是经营管理的基础，需要将数据治理和流程再造高度结合，一方面确保数据源头的及时、准确和全面，防错、防假、防泄和防欺诈；另一方面，明确数据的管理职责，定期清理和分析，发现问题、寻找对策、积累经验，重视建模和知识库的建设。更为重要的是要以数字化的思维，持续优化管理理念、管控流程，提升运行效率、降低人力消耗等。

随着反洗钱、征信、报表等监管的持续强化、细化和透明化，加快数字化的外部压力持续加大，而内部管理方面，在大数据商机线索挖掘、智能化移动营销、精细化的绩效考核、动态化的经营分析、多因子的合成评估、边际敏感分析、决策支持和知识管理等领域对数字化的需求更是日益迫切和依赖。

未来企业管理的对象是人和人创造的数字资产。应特别关注和重视数字资产，要制定面向数字资产经营的数字化建设规划，因地制宜制定分阶段实施的计划。

从数字资产的形成源头入手，即采集和记录凡是需要判断和分析的信息和信息源（场景），将分析判断的规则定量化，围绕一致性、持续性、可读性、可控性，对各类经验进行模型化、参数化、场景化赋值，以此优化经营管理、再造业务流程，甚至打造向第三方输出的增值服务能力。

加强对人工智能、区块链、物联网、5G等技术应用的可行性研究和尝试，尤其是在打破部门隔阂、弥补管理盲区、突破时空局限、规避人性弱点等方面，更多地向技术要效益，赋能业务、赋能管理。通过技术的革新，结合租赁业务专业领域的积累，实现更高层级、更高质量、更高水平的转型升级！