国际化经营是当前国际银行业发展的主流趋势，是中国银行业在全球经济金融一体化进程中所需要经历的必由之路。本文就中小股份制商业银行如何选择具有自身特色的国际化经营道路以及为推进国际化经营我们所需做出的努力进行了一定深度和广度的思考。近年来，改制上市后的国有商业银行凭借强大的资本实力，明显地加快了国际化的经营步伐。一些处在国内银行业第二集团军的中小股份制商业银行也通过海外并购或设立分支机构，“试水”国际金融市场。该怎样看待当前国内银行的国际化经营热潮？中小股份制商业银行又如何选择具有自身特色的国际化经营道路？为推进国际化经营，我们还必须做出哪些努力？这些都是当前必须认真回答的重大问题。

　　一、国际化是中小商业银行战略发展的现实选择

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　　(一)国际化经营是当前国际银行业发展的主流趋势。

　　20世纪90年代以来的经济金融全球化浪潮加速了国际间资本的流动，促进了产业在全球范围内重新分工及企业的跨国购并，并进而推动着金融全球化。全球性市场已经形成，包括我国在内的发展中国家经济金融正全面融入全球化体系。

　　从产业层面看，经济全球化带来了各国间产业的互动与调整，并通过国际分工影响着各国的产业发展与竞争格局，企业跨国投资经营更加普遍，富裕居民跨国金融需求日益高涨。从金融层面看，各国金融政策呈现出一种交叉互动的趋势，统一的金融监管标准也正趋于形成。一些国家严格限制银行并购的闸门放开，为银行的跨国经营提供了用武之地；从英国“金融大爆炸”改革到美国《金融服务现代化法案》的通过，使综合化经营成为引领国际银行业发展的潮流，全球银行业一波波大规模跨国界、跨行业并购风起云涌，不断催生出银行业的“巨型航母”。从技术层面看，信息技术和金融工程技术突飞猛进的发展，在低成本地延伸银行金融服务空间和时间的同时，也在拓展着银行规模经济的边界，从而使银行跨国经营不仅能够巩固规模领先优势，也能促使银行经营效率的进一步提高。

　　从银行经营层面看，适应经济金融全球化发展趋势，很多国际银行在具备强势资本和技术优势，国内市场资源有限的情况下，都在全球市场上敏锐地寻找着各种发展契机，实现国际化、全球化战略是国际银行超常发展的必然之路。在蔚为壮观的银行业国际化经营浪潮中，既有大型银行之间的强强联手，又有大型银行吸收小银行的以强吞弱，还有以小并大的“蛇吞象”神话。

　　(二)国际化经营是中小股份制商业银行现实的战略选择。

　　近年来，以国有商业银行为主导的国内银行国际化经营步伐也在明显加快。投资触角迅速从香港、澳门、印尼、泰国等东南亚周边地区，延伸到南非、英国，甚至监管准入最为严格的美国。股份制商业银行中，广发、深发展、光大、招商等商业银行在境外设立了分行或代表处，民生银行(600016,股吧)投资入股美国美联银行。现实表明，在顺利跨越资本充足率和股改上市两个“关口”后，中小股份制商业银行跨越国际化经营这一重要“关口”的时间已经来临。

　　首先，是金融竞争国际化的需要。这几年，随着国内银行引进战略投资者和外资银行国民待遇的全面落实，中国银行业本土市场已经全面进入国际化竞争时代，中小股份制商业银行不仅要面对国内同业的激烈竞争，更意味着要在一个完全国际化的环境中，在同一起跑线上与正在加速本土化、“武装到牙齿”的外资银行进行全方位“拼杀”。截至去年7月末，共有33家境外机构投资入股24家中资银行，入股金额达204.82亿美元。在内地注册的外资独资和合资法人银行机构共23家，下设95家分支行和附属机构。面对竞争日趋白热化的经营环境，资本实力迅速增强的中小股份制商业银行，迫切需要“走出去”，到国际金融市场开拓新的发展空间。其次，满足客户“走出去”的需要。近年来，随着国内企业竞争实力的不断增强，众多有实力的优质企业正在踏出国门，寻求新的市场。同时，富裕起来的国内居民到海外旅行、居住、投资的需求不断增加。根据联合国贸易和发展会议最新发布的《世界投资报告》，2006年，中国海外投资流量突破了211亿美元，占全球并购流量的2.7%，名列第13位，过去4年的增长速度在60%以上。汇丰银行估计，明年中国的机构投资者，包括QDII基金、保险资金、中国投资公司及散户投资于海外市场的资金将达到2500亿美元。从国际银行业发展的实践来看，追随本国客户的跨国经营是银行国际化经营的基本动因。战略客户、优质客户的对外贸易和投资走到哪里，银行的产品和服务就应当跟到哪里。

　　再次，实现股东价值最大化的需要。在国际资本市场上，银行股东要求的资本回报率在15%以上，这是一个通行的国际标准。作为上市银行，必须加快国际化经营步伐，增加海外业务收入比重，确保银行市值稳定增长和股东价值最大化。

　　最后，分散银行经营风险的需要。商业银行是对宏观经济周期高度敏感的行业。中国经济和金融发展中的一些深层次问题在逐步显现，流动性过剩、高消耗、高污染、高物价、高投资等问题对经济调整产生了巨大的压力。尽管我们不能怀疑我国经济在未来的可持续性增长，但是从减少银行利润的波动角度出发，努力实现银行国际化经营，充分利用国际国内两个市场，开发国际、国内两种客户资源，毫无疑问将能够降低单个国家经济周期对整个银行收益的影响。

　　当然，也必须客观认识到，与国际先进银行和国有商业银行相比，中小股份制商业银行无论在国际网络、客户结构、金融产品和服务创新能力，还是在国际化的人才、资本运作、抗风险能力等方面还有较大差距。因此，必须探索适合自身特色的国际化发展道路。

　　二、探索具有中小股份制商业银行特色的国际化发展道路

　　国际化经营对于中小股份制商业银行而言，既是重要的发展机遇，同时也是一种严峻挑战。面对变幻莫测的国际金融市场，我们既要有“走出去”的坚定信心，同时也必须在发展战略上做好应对各种挑战的准备，走一条具有中小股份制商业银行自身特色的国际化经营道路。概括起来，就是“一个中心，四个对接”。

　　第一，以股东价值最大化为中心。

　　这回答的是银行为什么要进行国际化经营的问题。衡量一家商业银行国际化成功与否的最重要标准就是看其能否为银行和股东创造价值，如果我们分析美国和日本银行业的国际化发展过程，可以看到，美国的商业银行在向海外扩张时，既注重市场占有率的提升，又注重经济效益的追求，在成本效益的考核上坚持能够“算得过帐来”，在发展初期可以允许一些亏损，但原则上一般不能超过5年。相反，在20世纪80年代、90年代，日本银行业在国际化经营过程中坚持的是“规模第一”、“大就是好”的指导思想，其海外机构扩张战略也是以建分支机构和铺摊子为主。这种国际化经营策略确实使日本的商业银行在当时红极一时，1990年7月的美国《财富》杂志发表了一个世界银行排名，前10名银行中，日本占了8家，前20名中，更有14家。世界上的最大银行基本上都被日本垄断了。在《财富》的排名中，第一至第七位均为日本银行。但在与欧洲、美国的商业银行竞争中，最后还是败下阵来。两种不同的国际化经营思想导致完全不同的结果，值得我们深思。

　　因此，面对全新的复杂市场环境，中小股份制商业银行国际化经营必须始终坚持以追求滤掉风险的利润，以市值稳定增长和股东价值最大化为中心。

　　第二，经营理念与国际的对接。经营理念是企业的经营之“神”和精神支柱。综观国内外银行的发展历史，不难看到，银行或者大踏步前进，或者裹足不前，或者陷入泥潭，概源于是否坚持正确的经营理念。举凡成功进行国际化经营的商业银行都有一种全球性的视野和先进的经营管理理念，银行所有的经营活动都以成熟的经营理念作指引。正是有了先进的经营理念，国际

　　先进银行才能够在变幻莫测的国际金融市场，看风辨水，踏浪前行，才能够创造出一个个由小到大，由弱变强的银行发展神话，才能打造出像花旗集团、汇丰集团、德意志银行等众多的金融业“航空母舰”。

　　因此，我们强调经营理念与国际的对接，就是要回答中小股份制商业银行到底应当依靠什么样的经营理念指导国际化经营的问题。在我看来，国际银行主流的经营理念概括起来就是资本理念、质量理念、风险理念、市值理念、创新理念、服务理念等。这些理念强调了效益的原则，强调了风险文化，强调了稳定增长，更强调了志存高远。

　　客观地讲，这几年，随着外资银行竞争的强化和银行改制上市及引进战略投资者的完成，许多国内商业银行已经在实践现代商业银行经营理念方面有了较大进步，但是国内商业银行是否已完全树立了这些理念呢？我认为存在不小差距，很多经营中的问题表面上看是一些简单的利益问题，实际上是经营理念问题。中小股份制商业银行要走出国门，到我们还很陌生的国际市场去开拓，就必须实现经营理念与国际的全面对接。

　　第三，发展策略与国际对接。经济金融全球化的浪潮正在把中国的中小股份制商业银行推向国际竞争舞台。在国际金融市场叱咤风云的汇丰、花旗、JP摩根等国际先进银行之所以能从最初的不起眼跃升为被全球行业翘首并光耀百年，首先就在于其在众多领军人物的带领下，推行着明确而科学的战略，从而铸造了金融帝国的百年伟业。必须看到，中小股份制商业银行的国际化经营仍处于刚刚起步、学习的阶段，在到海外市场开拓之前，中小股份制商业银行必须对市场潜力进行详细调查研究，以回答国际化经营发展方向、市场定位和发展路径等战略问题。

　　在发展方向方面，应当充分认识到，在激烈的国际金融竞争中，在别人的土地上，我们以什么样的姿态参与市场竞争，要在当地市场成为一种什么样的竞争者，是通过国际化经营进一步提升银行经营的地域范围，还是通过国际化进行综合化经营，来拓展非银行业务利润来源，进一步对银行的经营管理体制进行国际化改造等都必须进行认真筹划。如果我们没有明确的国际化发展方向，盲目跟风，就会成为在竞争中迷途的羔羊，终究摆脱不了被淘汰的结局。

　　在市场定位方面，主要是确定国际化经营的地区、客户和产品服务等。必须通过科学的论证，回答在哪个市场，向哪些客户，提供何种有竞争力的金融产品和服务。

　　在区域定位上，必须采取梯次推进、差异化的地域扩展策略。要根据当前中国对外开放的整体格局，首先选择以与我国经济交往密切，文化、语言相通、优质中资企业和富裕华人较多的地区为国际化经营基地，以此为基础拓展新兴市场，然后再向日本、韩国、美国、欧洲等国际化经营的重点区域推进。在客户定位上，我认为应从主流市场、主流客户、优质行业、优质客户和个人高端客户切入。具体来讲就是，以个性化服务，重点发展六大类客户群体：国际大型跨国公司、当地的优质上市公司、当地重大基础设施和能源项目的公用事业公司以及大型金融机构；规模大、信用好，在国际市场经营效益显著的国内跨国公司；与境内有密切业务往来、有市场和竞争力的境外优质中小企业；信用等级高的境外中小金融机构；境外华人与当地市场富裕高端客户；海外股东等。在产品和服务定位上，要着重产品创新，打造特色优质品牌。重点发展国际结算及贸易融资类产品；财富管理服务和私人银行业务；资产管理和投资银行业务；网上银行服务等。同时，要针对不同国家和地区采取不同的产品策略，根据不同地区的经济金融特点，在业务政策上给予适当倾斜。

　　在发展路径方面，可以采取的方式主要有：设立分支机构、新设独资或控股子公司、收购、参股等。一般而言，新设分行的方式不需要母行提供资本金，只需要提供营运资金，在资产规模上也不受限制，监管上以母国为主。但是，从实际来看，国际上特别是发达国家对开设外资分行监管要求比较高，申请难度大。相反，通过开设子公司的方式，以东道国监管为主，还可以带来资本金，因此容易获得东道国的批准。从资本运作的角度看，通过收购兼并东道国现有金融机构的方式越来越受到国际银行的垂青，比如国家开发银行投资巴克莱银行，中国银行收购新加坡飞机租赁公司，民生银行为突破市场准入障碍收购美国联合银行，以及工行收购南非标准银行等。

　　因此，随着中小股份制商业银行上市后资本实力的空前提升，在条件合适的情况下，除了应当考虑在境外设立分行外，还要充分利用资本运作方式，有目的、有选择地伺机收购兼并、参股当地银行或非银行金融机构。

　　第四，管理体制与国际对接。按照以客户为中心的原则，不断优化调

　　整经营管理体系是国际银行适应国际化经营需要的重要举措。从国际银行经营管理体制看，大部分银行根据业务走向、业务地域采用了按照事业部进行管理的扁平化组织架构。从资源配置方式看，国际化经营的银行都是通过经济资本手段，实现各种资源在不同地区、业务线的优化配置，通过经济资本的扩张与收缩，实现银行业务结构、地区结构、客户结构和产品结构的有续调整等。从经营管理文化角度看，本土化是商业银行国际化发展战略的核心所在。如果中资银行不能国际化经营，不能有效推进本土化发展，其业务竞争就会受到较大限制。

　　因此，表面看来，中外银行竞争的焦点是拼产品、拼服务、争夺客户，但背后实际上是银行经营管理体制、机制的较量。中资银行必须以国际先进银行为标杆，改进经营管理，以全球化视野推动全球化发展。它不仅要求我们在管理理念、管理制度和管理方法等方面逐步达到国际规范，还需要我们在管理范围、管理技术工具以及管理团队结构等方面达到国际水平。

　　第五，风险管理和内部控制与国际对接。

　　商业银行是经营风险的企业，其综合竞争力的根本在于风险管理能力，是能够在多大的风险容忍度内开展和经营业务，在有效管理和经营风险的过程中实现价值最大化。客观地讲，这几年中小股份制商业银

　　行在风险管理理念、体制和技术等方面也有了巨大的进步，但是与国际先进银行相比，还有明显的差距。中小股份制商业银行必须通盘考虑全球的经营环境，采取以防范和控制风险为前提的稳步拓展国际化的经营策略，不能盲目冒进。银行业务向境外市场延伸和拓展，涉及同东道国传统习惯和经营方式、经营文化的融合的风险，如何与当地主流经济和金融市场、监管要求以及客户需求相适应等问题，都要经过一番深入的调查研究。

　　三、夯实中小股份制商业银行国际化经营的基础

　　“工欲善其事，必先利其器”，中小股份制商业国际化经营不是一夜之间的革命，而是一个长期变革和转型的过程。国际化经营能否成功，关键在于扎实按照国际标准对银行进行现代化改造，循序渐进，稳健推进国际化经营。

　　(一)进一步完善公司治理结构。通过这几年的改革和引进战略投资者，

　　中小股份制商业银行的公司治理架构也在逐步健全，基本做到了与国际银行的“形似”，但是在如何发挥公司治理机制的作用方面，还没有达到“神似”的境界。首先要进一步建立健全股东大会、董事会和监事会的有效运作机制，明确股东大会、董事会和监事会以及高级管理人员之间的职责和权利，形成有效的制衡机制。其次，建立有效的激励机制。完善业绩考核与评价体系，准确衡量决策机构、高级管理人员以及员工个人对于银行所做的贡献，根据业绩和贡献进行激励，最后，逐步完善信息披露制度。要完整、详细、准确、及时地进行信息披露，努力开展信息管理手段创新，逐步实现信息搜集、处理和传递的标准化。

　　(二)扎实推进以客户为中心的经营管理体系改革。

　　商业银行组织架构改革和业务流程再造是建立现代商业银行组织体系相辅相成、缺一不可的两个方面。中小股份制商业银行要按照一切以客户为中心的原则，从流程银行建设入手，完善商业银行的体制机制，通过流程银行建设形成商业银行内部的多元利益制衡机制，并藉以市场竞争机制，建立起有效的激励约束机制。一是要按照扁平化、集中化、专业化、系统化的方向，重塑营销体系，打破原有的“金字塔式”组织分工体系，使商业银行内部责、权、利三者有机地协调统一，创造条件加快向事业部体制转型；二是借助现代信息技术，整合服务渠道，建立方便、快捷、客户友好、全方位和全球统一的信息技术服务平台；三是建立以面向客户需求、强化客户忠诚度为目标的标准化销售流程；四是建立对客户需求快速反应，规范、高效的产品开发和创新机制；五是搭建金融综合化经营平台，提升向客户提供个性化、综合化金融产品和服务的能力；六是建立高效、科学的海外发展战略管理机制，根据不同国家和地区的经济、人文和社会环境，建立适合海外目标市场区域和客户群体特点的境外业务管理体系，包括经营决策、产品和服务创新、业务组合、风险管理和遵循审计机制。

　　(三)推进国际化经营管理人才队伍建设。

　　人才是决定国际化经营能否成功的最重要因素。目前阶段，中小股份制商业银行还比较缺乏高素质人才，特别是高素质、国际化水平的经营管理人才严重不足。在国际化人才队伍打造的方向上，应大力培养精通外语、国际金融业务、法律、电子计算机并能按国际惯例行事、善于经营管理的复合型人才；在人才培养的方式上，一方面在行内员工中选拔高素质人才，经过培训派往国外，建立自己的“海外军团”，另一方面可以揽天下人才为我所用，重点是熟悉海外收购兼并业务的专门人才；在人才队伍的激励机制上，建立科学的绩效管理体系、员工能力素质评价体系，构造一个优胜劣汰的人事竞争机制，促进银行业国际化进程的进一步加快和长期稳定的发展。

　　(四)扎实打造国际化的银行品牌。国际银行业发展主流是综合化经营，目前阶段国内银行经营的还主要是传统业务，缺乏中间业务等方面的强有力品牌支撑，要进军国际市场，必须加快业务结构调整，打造新的银行品牌产品和服务：一是不断提升中间业务收入占比。目前，国际先进银行中间业务收入占比多在30%以上，有的甚至达到了80%以上，相比之下国内主要银行的中间业务收入占比平均水平只有17%左右。因此，要加强与境外战略投资者和有影响力的金融机构合作，建立中间业务发展战略协作关系，提高中间业务收入水平。

　　二是加快产品和服务创新，打造特色优势品牌。在通过创新不断满足国内公司和个人客户需求的基础上，要继续拓展面向国际客户的产品和服务，主要是丰富国际结算及贸易融资类产品；财富管理和私人银行业务，以及结构性存款、基金投资等业务；网上银行服务等。同时，适应境外客户需求，大力开发全球资金外汇业务，如结构性票据业务、现金管理、资产或资金管理、首次公开上市、并购、发债和资产证券化等投资银行产品与服务。

　　(五)扎实做好国内银行业务的发展，稳步推进国际化进程。

　　实现国际拓展，最有效的办法就是在本土市场取得竞争优势的基础上，在可预见的相当长时期内，国内市场仍然是我们银行利润的主要来源和吃饭的“本钱”。

　　在国内业务核心竞争力稳步提升的同时，中小股份制商业银行再根据自身的发展战略，通过收购兼并实现国际化的跨越式发展，或者建立离岸银行业务开展财富管理和私人银行业务等。

　　(六)创造国际化经营的法律和制度环境。

　　政府应当加快推进分业经营体制向综合经营体制的转变；完善商业银行国际化经营的法律框架；加强监管协调，完善国际化经营的监管机制，特别是要加强与主要经济体和金融中心监管当局在平等互惠的基础上进行市场准入谈判，为中资银行争取东道国或地区的国民待遇。

　　总起来看，面对激烈的国际金融竞争和变幻莫测的国际经营环境，中小股份制商业银行只有通过国际化改造，不断提升核心竞争力，才能在强手如林的国际竞争中占有一席之地，才能实现走在中外银行竞争前列的光荣梦想。

　　(本文作者系中信银行行长)