本外币一体化经营是针对前几年各商业银行设立国际业务部经营和管理外汇业务这种“行中行”体制而提出来的,那么,随着商业银行竞争日益加剧,特别是中国加入ＷＴＯ后金融业开放面临的挑战和压力,如何转变观念,重新审视国际业务部的地位和作用,更好地发挥本外币相互渗透、联动发展的优势,在以客户为中心的金融服务体系中发挥本外币业务的作用,以及在现阶段如何实现和推进本外币一体化经营,本文试图作一些探讨和思考。

　　一、对“行中行”体制的反思

　　国有商业银行在向商业化转轨过程中,面临服务功能不全,金融品种单一、固守传统领域、面向市场竞争不适应的局面,在本币业务发展具有一定的规模和客户群的基础上,成立国际业务部来经营和管理外汇业务。所谓“行中行”体制,也就是指商业银行中的“国际业务部”,外汇业务经营开拓和风险管理由这一部门独立完成,经营管理基本不受其他部门制约,并有明确的利润目标和业务发展目标,实行独立核算。经过了几年的运行,起到了一定的作用:首先,培养了一批复合型专业人才,国际业务部作为商业银行与国际接轨,实行新的经营方式和接受全球金融信息,培养了一批既懂外汇管理又懂国际金融的复合型人才。其次,以银行信用为中介产生的中间业务收益,逐步成为商业银行利润的新增长点,改变了传统的依靠资金收益作为利润的唯一来源,使各家商业银行在竞争中尝到甜头,看到了业务的潜力。再次,发展了一批客户群,国际部成立初期,业务由一个部门独立操作和管理,减少了中间环节,提高了办事效率,建立了带“外”字的客户群体,赢得了银行信誉,为今后各家商业银行建立以客户为中心的金融服务体系积累了经验。

　　随着我国经济结构调整和经济形势的变化,特别是各家商业银行深化信贷资金管理体制改革和内部管理体制完善,这种“行中行”体制逐渐显现其局限性,表现在:

　　1.资产质量较差。外汇业务由国际部相对封闭运行,造成贸易融资业务无法真正做到“审贷分离”,外汇贷款、贸易融资资产质量差,不良资产所占比例大,信用证出现垫款的现象。由于忽视业务发展和风险管理,造成风险敞口;由于少数人办理银行全部外汇业务,信贷决策无相关部门制衡,缺少监督机制。

　　2.这种体制无法适应以客户为中心的金融服务体系的需要,既不能满足客户全方位金融服务的要求,也不能适应银行对客户实施的客户评价和统一授信管理的要求。

　　“行中行”体制的弊端逐渐显露,商业银行本外币一体化经营势在必行。本外币一体化经营是商业银行的必然选择。首先,现代信息技术带动无纸化贸易方式更是给以单据为基础的传统贸易和支付方式带来革命性的变化。以客户为中心的全方面服务(本币、外币、信用卡、房改信用、咨询评价)将比单线产品更能满足客户需要,竞争的策略和方式将更趋势技术性和便捷的特征。商业银行经营的层次和风险管理的难度加大,再不能以相对封闭独立的经营模式,以单一品种和方式提供服务,必须提供一揽子的金融服务品种来适应信息技术带来的各种变革。

　　其次,随着中国加入ＷＴＯ,国际业务服务的客户对象、行业、产品将发生较大的变化,外资流入增多,外汇监管更加复杂,商业银行风险控制难度加大,必须要求商业银行整体应对这种变化。

二、商业银行对国际业务经营的几种模式

　　目前各商业银行省市级行合并后,对国际业务经营主要有以下几种模式。模式之一,在外汇经营和管理上实行层次管理,商业银行总行和一级分行设立国际业务部,对属下各二级行设立国际业务的经营和操作中心,主要经办贸易融资业务。而外币存款主要由各网点办理。管理部门即一级行负责风险控制,进行业务拓展的系统指导,提供企业、产品、行业的信息,进行授权和授信管理,制定管理制度和操作规程,负责贸易融资品种的开发和运用。管理部门不直接面对客户,不受理客户需求,对业务的初步评审,传送一级分行管理部门负责审批,管理部门对执规性操作进行检查和督促。

　　这种方式的优点在于归口风险控制,便于全行系统对大行业、大企业的业务拓展,要求员工的素质较高。弊端在于效率不高,一笔业务的受理到成功审批,往往需要一个往复过程,时间不确定,影响了对客户的服务,影响了基层行积极性,不同程度地削弱了本外币业务的互相促进作用,阻碍了业务发展。

　　模式之二:一级分行设立国际部,经营和管理职能并重,二级行采用分理处或办事处二块牌子一套人马办理国际业务,国际业务成为分理处或办事处的部分职能。

　　这种方式在授权范围内提高了工作效率,业务开拓和调查评估等集中在二级行,分层次控制了风险。一级分行经营和管理并重,经营主要是本身参与市场竞争,协同信贷风险管制部门对二级行授权、授信管理,二级行在授权和授信范围开展业务。管理职能,主要是对行业企业和业务风险提出预警信息和行业变化信息,负责全省的外汇金融产品创新,全省对外清算和集中外汇资金管理。这种方式,主要弊端在于分理处或办事处人员素质无法适应业务需要,一个分理处或办事处业务扩张能力有限,发挥不了国际业务对全行人民币业务的配套优势,造成国际业务年年萎缩的态势。特别是在国有商业银行机构重组、合并之后,许多网点注重的是本币业务,外币业务或多或少地被忽视,加上真正懂外汇业务的人缺乏,对外汇业务市场的开发显然不够。国际业务出现了发展反复,停滞不前的局面。

　　模式之三:国际业务中的贸易融资(本币、外币)融入商业银行的信贷管理体系和客户服务体系中,其余部分业务仍实行相对集中,由国际业务部经营。这一模式是在信贷环节实施本外币一体化,而外汇资金、国际结算、代理行业务仍由国际业务部行使经营和管理职能。这一模式解决了“行中行”体制中的核心问题,对经营风险集中的业务进行集中管理,从而提高了本外币资产的质量,同时又体现了外汇业务中相对独立的一面。但这种模式在现阶段运行中存在着一种矛盾,即国际结算与贸易融资业务的矛盾,贸易融资业务中的打包贷款、进出口押汇、信用证开证是随国际结算规模的扩大而扩大的。如打包贷款,就要求国际结算部门负责审核信用证条款、开证银行资信、分析贸易背景、货款控制和贸易政策的落实,而贸易融资业务由信贷部门办理将形成权责不分,国际业务发展或多或少被削弱,最终也将削弱贸易融资业务的发展。而且信贷经营部门普遍存在对贸易融资业务在人员素质上跟不上的问题。

　　三、实行本外币一体化经营的策略选择

　　不同的模式表明了人们对本外币一体化经营的不同见解和选择。本外币一体化经营主要是解决二大问题:风险集中控制和为配合建立以客户为中心的金融服务体系。本外币一体化本身就是集约经营,变本外币分散经营,分地区经营为总行分行联动,本外币联动,国内外联动,银行内部上下联动,提高部门整体营运水平。

　　结合目前的运行模式,笔者认为,以客户需求设立组织结构和设计业务流程,根据不同的业务种类与人民币业务相融合。

　　1.利用现有的人民币网络和人员,将个人外汇业务全面推进,实行综合柜员制为客户提供本外币整体服务,主要有本外币的存取、汇兑、信用卡、代收代付。同时外汇会计核算和外汇资金管理相应融入人民币有关部门。

　　2.一级分行设立国际部,经营和管理并重,属下支行设立客户服务中心,国际业务作为客户服务中心的职能之一,将本外币业务的营销统筹运作,外币业务依托全行,加快发展。通过客户经理制,“一人进户,全面服务”。“进户一手抓,回行细落实”,这样有利于银行本外币业务相互支持,共同发展。属下支行的基层营业网点、办事处、分理处、营业都是本外币业务的服务触角,更使服务落到实处。

　　在分层次推进本外币一体化经营中,国际业务中的国际结算、国际贸易融资、外汇清算业务、代理行业务在一级分行集中在国际部办理,其属下的支行集中在客户服务中心的国际业务岗位办理,外汇管理政策的贯彻实施,外汇业务的制度建设和外经贸政策等政策风险控制集中在客户服务中心,同时客户服务中心成为对外清算和全支行业务营销管理中心。分层推进的改革体制明晰外汇的相对独立性,为商业银行集约化经营奠定基础。

　　3.在风险控制环节实行本外币一体化。国际业务的境外筹资转贷款,贸易融资业务融入全行大的信贷经营管理体系之中,由信贷管理部门统一授信,核定客户信用额度,并负责外经贸行业、企业的经营风险预警。信贷管理部门成为全行信贷经营风险和统一授信管理的专职管理部门,国际业务岗位进行风险的初审以及业务的具体操作,真正实现审贷分离。

　　商业银行在本外币一体化的经营过程中,采用既分散经营又集中控制的方式,从不同层次全面推进,扩大同市场客户合作的空间,控制信用风险,提高资产质量,更有利于促进外汇业务的发展,有利于提高全行的整体经营和管理水平。

中国建设银行湖南省分行 刘敏芝