核心提示：理查德表示，中西方银行整合都是人的整合，平安和深发展此次部门整合涉及众多人员，会有部分被分流。 　　理查德正在准备他人生的第八次银行整合。

　　显然，这次对深发展和平安银行的整合，是一项涉及上万人的大手术，其复杂程度要比理查德此前数次整合大得多。正如此前的预判（本报2010年5月13日《理查德“四人小队”进驻深发展 平深大整合启动》），整合主要在两个信用卡部门、两家深圳分行及网点、两家同城总行及数十个总行部门展开。

　　此点如今亦经理查德证实：“这些部门涉及人员众多，会有一些人员分流。我的主要工作将是沟通和对话。”在理查德看来，中西方银行整合的大处是相同的，都是人的整合，而人的整合又涉及到理智和情绪两部分，前者好沟通，后者难度大些。

　　尽管两行合并交易尚未完成，整合仍未启动，业务框架整合方案尚在调研之中，但主政深发展数月的理查德似乎有了一个较为清晰的框架整合腹案。“两行合并后，总行级领导容易整合，基层员工不会怎么动，至于总行部门将把40多个正职和相关副职充实到新设的区域分部、分行和新业务口上。”

　　在理查德代表中国平安（601318）入主之前，深发展已在美国新桥投资和前任董事长纽曼手中进行了5年改革。年前谈及纽曼，理查德语多保留。而现在，理查德则对纽曼语多肯定“贸易融资优势得到推广，个贷、信用卡、理财有特色，基本设施也日臻完善。”

　　5年前，囿于旧有体制禁锢，深发展表现平平，年净利润仅2.89亿元，资本充足率及核心资本充足率分别为2.30%和2.32%，不良率高达11.41%。新桥入主5年后交出了一份不错的成绩单。截至2010年3月末，深发展年净利润为15.78亿元，资本充足率为8.66%，核心资本充足率为5.46%，不良率为0.63%。

　　平安进来后，深发展长期饱受的资本金约束问题将得到化解。不仅如此，理查德称，“两行的公司、零售业务各有特色，互补性强，这是整合的最佳基点。目前，麦肯锡在参与相关方案设计。合并后，将形成贸易融资、信用卡、交叉销售这三台发动机。”

　　来华日久的理查德已经多了些处事中国方式，内部员工也开始称呼他为“老理”。

　　不过，深秋的这次长谈，深发展行长理查德只是向本报独家展示了整合的腹案，至于一些可以影响深远的细节，恐怕要在以后才能逐步验证。

　　1.“我给自己打9分”

　　《21世纪》：中国平安当初聘任你为集团首席金融业务执行官，从竞购广发行开始，以及后来做平安银行行长，是否早有做全国银行平台，包括实行银行间整合的考虑和铺垫？

　　理查德：竞购广发行，当然是想做全国性银行平台，竞购失利后，放眼中国，已经没有全国性银行牌照可以收购了。恰好有了收购深圳市商业银行（也就是更名后的平安银行）的机会，我们只有先从城商行做起，并打消大家的顾虑，证明一家保险起家的金控集团也能管理好银行。但仅有平安银行还不够，我们后来也洽谈过其他城商行、农信社，当然关键还是在等待新桥离开的机会。

　　显然，平安银行分销渠道不足，通过开设新分行效果较慢，时间较长，成本较高。而深发展的分行遍布20个城市，物理网点覆盖率好，这是平安早就在考虑的。实际上，在新桥之前，平安就和深发展接触过，新桥主政后期，接触更多，我们的目标是拿下来。

　　《21世纪》：我的潜台词是，你被选中的理由？听说你有整合银行的多次实操经验？

　　理查德：可以这样说，对深发展和平安银行将要进行的手术，已经是我主导的第七次银行整合了。这包括伦敦两次、匈牙利1次、波兰1次、墨西哥1次、韩国1次、深商行1次，这里面包括参与整合1次。我想，此前的多次主导整合经历，是我被平安选中的理由。因此，我当年在平安的第一份工作，就是主导竞购广发行。

　　《21世纪》：那么，你给自己对深商行的整合打多少分？

　　理查德：老朋友，你是知道的。对深商行整合，既包括深商行与在上海的平安银行（脱胎于福建亚洲银行）的整合，更需要整个体系、流通、架构、系统、业务、交叉销售等方面的重构和再造。我们用了3年时间，完成了此项系统工作，让平安银行从一家小区域银行，发展为拥有8家分行、资产规模超过2000亿的全国性银行。因此，我想，如果10分是满分的话，可以打9分吧。

　　《21世纪》：在你对深商行施以手术的同时，新桥也对深发展进行了5年改革。你对此作何评价？

　　理查德：我以前和你谈过，深发展是一个美国人在领导改革，平安银行是一个英国人在领导改革，我们是不同的。当然，我关注深发展的改革已有多年，新桥在一些领域带来的变化很明显。比如，新桥及时给深发展提供了资本金，接下来又把不良资产清理了，还把贸易融资模式、个贷创新模式做得很强，基本设施也弄得不错，这些是新桥的功劳。

　　《21世纪》：新桥虽然为深发展补充了资本金，但很快就用完了。有议论说，新桥主要还是一个财务投资者，他只需要最后拿出一份漂亮的报表。比如你说的贸易融资，其后来发展始终受到资本金不足的阻碍。

　　　　理查德：也不能说是阻碍。贸易融资，也就是供应链金融，是在新桥进入后才从广州分行上升到总行层面，随后才大力发展，并开启了整个对公业务转型的。今年三季度末，深发展的贸易融资余额达到1626亿元，不良率很低，仅0.32%。当然，新桥不会另行增加资本金投资也是现实，但不是主要因素。因此，是新桥发现并做大了深发展的贸易融资模式。

　　核心提示：理查德表示，中西方银行整合都是人的整合，平安和深发展此次部门整合涉及众多人员，会有部分被分流。 　　2.平安三台“发动机”

　　《21世纪》：如今，你从担任深发展代理行长到行长也有数月了，你所认为的深发展业务特色是什么？

　　理查德：刚才说的贸易融资，是一个；还有信用卡、个贷。当然，深发展要想在激烈竞争中胜出特色，需要更大的平台，更广的客户群，而这是平安集团可以提供的。

　　《21世纪》：问题来了，深发展有其公司、零售特色，平安银行也有其公司、零售特色，业务层面如何整合？

　　理查德：零售银行上，深发展产品、营销强，平安银行销售、系统强，完全可以互补。平安银行的信用卡特别强，和深发展合并后，信用卡板块将更加强势。

　　公司银行上，平安银行对中小企业服务发展最快，但还缺乏产品和模式，完全可以结合深发展的贸易融资，实现互补。对业务整合，大家都可以看到前景，我是不担心的。

　　《21世纪》：扩大来看，再加上平安集团因素，你做大深发展的未来规划是？

　　理查德：这个规划或者说战略，可以用三个“发动机”来归纳，它们是两行整合后的未来。

　　公司银行上，我们要把贸易融资作为旗舰产品，在贸易融资平台上创造更多的产品，因为这个模式可以增加客户资源、增厚客户关系。贸易融资涉及的大部分都是中小企业，它对银行的盈利潜能还没有发挥出来。深发展把贸易融资与网上供应链系统链接起来，实现供应链物流、资金流、信息流的在线整合，这将成为对公业务的一个“发动机”。

　　今年起，我们也在大力发展现金管理业务，这与贸易融资、供应链结合起来，将更能为中小企业客户提供更好的服务。

　　第二个“发动机”就是信用卡业务。通过一张小小的银行卡实现更多的金融产品整合。同时，我们是在做全方面的零售银行业务。

　　第三个“发动机”就是平安的集团因素，通过银行、保险、证券、信托等交叉销售，细分并扩大客户群，巩固并密切客户群，实现对客户群的一揽子覆盖服务。目前，平安银行对集团客户群的覆盖度还只有17%，加上深发展后，将达到87%，从而最终形成对集团客户群的全覆盖。而在国内，目前还只有平安集团可以这样做到。

　　《21世纪》：大家对交叉销售很感兴趣，平安系能探索出一套模式吗？

　　　　理查德：完全可以。平安银行3年多来发行信用卡400多万张，56.5%是来自平安寿险板块的交叉销售贡献，以及中国平安庞大后援中心的技术支持。现在，平安保险板块已经组建个人推广银行业务俱乐部，现在会员万余人，将来会更多，他们会协助银行进行业务产品营销。而深发展也与中国平安在银保、银信方面开展了合作。将来的合作会更密切，绩效考核也会更完整。

　　核心提示：理查德表示，中西方银行整合都是人的整合，平安和深发展此次部门整合涉及众多人员，会有部分被分流。 　　3.三大整合关键

　　《21世纪》：愿景当然好，具体的整合仍是大难题。比如两家银行的信用卡整合，涉及到那么多人，你如何考虑？

　　理查德：难题是有的，其实也不大。平安银行发信用卡400多万张，深发展发信用卡也差不多，加起来近1000万张，市场份额其实也不大。深发展信用卡总部在深圳，人数约2500人，平安银行信用卡总部在上海，也约有2500人。两个信用卡总部在区域上可以互补。这些人，大多数是雇佣制的代理人，由于将来要扩大信用卡业务，并成为“发动机”，即使做些分流，这些人数整合不是问题。

　　《21世纪》：分行、支行层面的整合呢？尤其是深圳地区，网点重叠性很大。

　　理查德：两个银行重叠的城市分行主要有4个，即上海、杭州、广州、深圳，前3个城市的整合没有问题，毕竟平安银行网点设立不久。如你所言，关键是在深圳。深发展、平安银行的两个深圳分行都是全行系统内规模最大的分行，分别拥有88家（特区内72个、特区外16个）和48家网点（特区内42个、特区外6个），分别拥有员工约1500人和1000人。合并后就是130多家网点，2500多名员工。

　　如果你在地图上标识一下，两家深圳分行的支行网点很多都是隔壁或者门对门的，这部分需要有所调整。但在其他地方，比如深圳关外地区，两家银行网点都还有布局不足或者说存在空白的地方。接下来三到四年将做出一些调整，会对一些网点进行迁址，也会撤掉一些网点。我们也可以看到，随着深圳关内外一体化，关外的发展会越来越快，也会需要一些银行网点。

　　《21世纪》：两家同城总行如何整合，尤其是总行的多个部门，都是重叠的。

　　理查德：我们可以对两家银行的总行做个分类，我分成三类，一是两行的班子成员，二是部门总，三是一般员工。

　　总行部门的员工岗位，都是根据工作需要和工作量来设立的，两行合并后，工作量不会减少，所以，一般员工不会怎么变。此前我们就提出，合并后不裁员，不减薪，不降级。

　　至于总行班子成员，合并后的安排也没有问题。

　　最重要的就是部门总这一类。深发展和平安银行，每一家都有40多个部门，将来部门肯定要合并，合并后就只能有一个部门正职，副职总量上也会适当控制，这样就多出来40多个正职和更多的副职。

　　按照设想，我们会对合并后的新银行进行管理前置，将26家分行做一个区域分部的划分，分为华北、华南、华东、华中4个区域，至少有3个区域分部的办公室会放在深圳，这样可安排一些部门正职。另外，随着平安集团的入主，我们也会向监管部门申请，多设一些分行。此外，我们将来的增势很明显，今后还会有一些新的业务举措。这些变化所安排的正职，在职别上没有大的区别，都可以吸收。我们说过，这次整合，不是做减法，而是做加法。

　　《21世纪》：你所说的新业务举措，是指什么？

　　理查德：大致有几个，一是在个贷上，我们加大力度调整结构，随着房地产的调整，我们着重做经营贷，今年三季度末，深发展经营贷余额是150亿元，今后我们要把这个做得非常大，要跟贸易融资一样。

　　另外，中小企业业务，在7家分行已经试点一年了，取得了很好的效果，今年我们要在所有分行进行实施。

　　核心提示：理查德表示，中西方银行整合都是人的整合，平安和深发展此次部门整合涉及众多人员，会有部分被分流。 　　4.人的整合是难题

　　《21世纪》：整合的时间进程如何？我们知道麦肯锡也在帮你们做相关规划？

　　理查德：目前，我们还在等待两行整合的审批。9月份，深发展召开了股东大会通过了相关方案，11月份，平安召开了股东大会也通过了相关方案，接下来要等待证监会和银监会的审批流程。按照监管的要求，我们力争在一年内完成合并。之后，我们才会讨论具体的业务问题，这需要两个银行的人坐下来，把各种涉及到的整合问题一一列出来共同讨论解决。

　　麦肯锡的确是在做方案，但只是做流程方面的方案。具体的业务整合，还需要两个银行的人自己来做。我常跟员工做比喻，两个银行就像是两块布，不能简简单单地拼起来，而是要一针一线地缝，必须非常精细。

　　《21世纪》：你做到这么多次银行整合，你认为核心的难点在哪里？中国的问题是否比西方复杂？

　　理查德：按照经验，银行整合一般分两块，一是硬件，一是软件。硬件方面比较容易，系统、网点等等，都是共性的。软件上的整合就是人，人具有理智和情绪，理智的沟通很重要，最近我也一直在跟员工做一些沟通，取得他们的理解。处理员工的情绪是最难的，在整合过程中，大多数人都会担心自己的岗位、自己的前途。

　　面对整合，中国的银行员工和西方是完全一样的。大家都有理智和情绪的一面，大家都会担心自己的岗位和前途，担心两种企业文化如何融合，只不过表达的方式不同。西方有时候会直接些，中国会含蓄点，但水面下的暗涌更难处理。总的来说，中国的问题并不比西方复杂。

　　《21世纪》：对深商行整合时，招了一两千新人，有过新人与老人的摩擦。对深发展是否会采取清水冲沙的办法。

　　理查德：这个不会。整合深商行是平安在做银行经营试验，我们成功了。招新人不是要淘汰老人，而是业务发展的需要，我们开了数家分行，都需要人。我们不会用要求员工站队的方式选人用人，也不会用新人替换老人，否则哪还有稳健发展，哪还有理性竞争。

　　入主深商行之初，入主深发展之初，都有些人走，但能够留下的人都是心系银行的。再则，入主深商行时，我们做过以全新高管团队开创全新管理的尝试，事实证明有点失策。现在，我们找到了方法，就是要稳定、稳妥、稳健。

　　至于企业文化层面，我们不会把保险文化强加给平安银行，同样也不会强加给深发展。银行要懂得银行的人来经营，这是原则。否则的话，会把人的问题弄得越来越复杂，是在增加矛盾。刚才我也说了，人的整合本来就是个难题。

　　核心提示：理查德表示，中西方银行整合都是人的整合，平安和深发展此次部门整合涉及众多人员，会有部分被分流。 　　5.“我没有冒进”

　　《21世纪》：在今年的第一次临时股东大会上，你首次对外提出深发展的未来发展愿景，做市场认可的最佳银行之一，也提出了做大的大致年增幅，好像是40%。有议论说，这有点冒进。

　　理查德：我们没有冒进，会根据市场情况调整发展速度。我们不需要做市场规模最大的，而是要做大家认可的最佳银行之一。通过我们的努力，让市场感受到我们的特色。

　　我们已经有一些特色。零售五项业务，信用卡和个贷较强；网银平台、电话银行我们都在提升，今后要把这两项业务链接在一起。过去9个月，深发展理财业务也不错，零售理财产品销售量达625.3亿元，是去年同期的3.5倍，理财手续费收入增长525.81%。

　　在分行和网点的发展上，我们会加大资源投入，推广交叉销售。

　　对公业务，三季度末，贸易融资占比已达到35%，资产质量表现良好。我们94%是国内贸易融资，中国正在扩大内需，今后这块业务还可以继续扩大。截至三季度末，国内贸易融资余额达到1506亿，较年初增长354亿，增幅30.8%。

　　中小企业事业部，原来在7个城市试点，今后要扩展到全部分行。而且，今年9月份我们开始实施中小企业客户服务升级计划，通过对中小企业目标客户的授信升级扩大深发展在中小企业融资、结算、理财等方面的综合竞争优势。

　　中间业务，今年深发展也有很大的发展。前9个月，累计实现手续费及佣金净收入11.5亿元，较上年同期增长47%。其中，理财手续费收入、代理及委托手续费收入、银行卡手续费收入、账户管理费收入增长较高。但是，目前中间业务的收入贡献占比较小，只有9%，以后还有很大的提升空间。

　　《21世纪》：关于零售条线，其他银行纷纷设立零售银行总部，深发展在零售组织架构上会有何考虑？

　　理查德：据我的理解，做零售主要就是满足客户的需求，多方面的需求，未来深发展会整合客户全方位的需求。现在深发展的各个零售部门正在加强协作，共同对主管零售的副行长负责。

　　《21世纪》：深发展和平安银行合并后的新银行，名称如何改？

　　理查德：我们现在还没有考虑名称问题。但有一点现在可以说，我们希望利用到平安品牌的优势。品牌的整合有很多不同的方式，但可以肯定的是，两家银行至少有一家要进行更名。是直接叫深发展，还是叫平安银行，或者干脆直接起一个新名字，现在我们还在做市场调研，征求大家的意见。目前还是有几个名字可以选择的。很有利的一点是，深发展刚好也正打算提升品牌，内部已经做了很多的准备工作。

　　《21世纪》：你既然说到未来名称要利用平安品牌优势，我的感觉最终会叫平安银行？

　　理查德：你知道，深商行最后更名为平安银行，经历了先更名为深圳平安银行的过程，但这个真的还没考虑。

　　《21世纪》：前段时间央行加息，市场预计明年还有几次加息，中国进入加息通道对银行有何影响？

　　理查德：此次加息，是受到全球大环境影响，美国实行量化宽松政策，欧洲部分地方出现债务危机，这些都表明，市场回暖并没有想象的那么快。不过，中国经济的发展还是保持了较快增速，经过此前数次降息，随着通胀预期的到来，迟早也要进入加息轨道。深发展很早就做好了加息的应对准备，加息有助于提升银行利润。

　　《21世纪》：今年以来，国家对房地产的调控不断加强，这对深发展的房贷带来什么样的影响？

　　理查德：受政策影响，房贷的增长在放缓，但我们的房贷不仅包括住房按揭，还有经营贷，中小企业贷款，汽车贷等，不久前深发展刚推出了无担保个人贷款。并且，在住房按揭贷款中，深发展主要做自住客，投机客是拒绝的。三季度末，我们个贷余额为1072亿元，较年初增加143亿元，增长了15.4%。房地产开发贷款，深发展一直做得很少，9月末，房地产开发贷款余额136亿元，只占总贷款余额的3.4%。