2008年光大改革的四大战场

　　国务院批准的光大改革重组方案，赋予了光大“办好第一家有名有实的金融控股集团公司，种好金融综合经营实验田”的历史使命。根据这个要求，集团党委确定了抓主要矛盾、抓历史机遇、抓重点企业、抓内部管理，带动集团整体向前发展的“四抓一带”总体思路，提出了倾力打造好改革工程、管理工程、创新工程、人心工程、人才工程的“五项工程”工作部署，创新工作思路，解决薄弱环节，统筹落实各项改革工作。在2007年工作的基础上，2008年光大改革重组将在四个战场展开。

　　第一战场是金融企业。其中，光大银行的改革重组工作分为方案出台、注资到位、公开上市三大战役。到2007年11月底，随着国家注资到位，打完了前两大战役，要在这个基础上打好第三战役，具体包括五场战斗：一是研究弥补约30多亿元的累积历史亏损；二是发行次级债补充资本金，使资本充足率达到监管要求；三是处置约150亿元不良资产；四是按照“于我有利、市场选择、公开透明”　的原则引进战略投资者；五是实现公开上市。同时，还要着力抓好业务发展和长远规划，在重组上市的新起点上实现“一年奋力起步，三年改变面貌，五年形成自身特色，十年勇争同业前列”的战略目标。

　　光大证券公司也是第一战场的重要组成部分，要全力以赴完成上市工作。同时，要巩固传统业务，发展创新业务，加强风险控制，在目前资本市场存在相当大的不确定性的情况下，按照“冷静观察，发展自己，保持主动，积极应对”的原则，不断增强整体实力和市场影响力，提高经营效益。

　　光大永明保险公司要继续按照“于我有利、稳步发展”的原则，发挥合资优势和后发优势，依托集团优势，加大营销力度，创新业务品种，实现保费收入较快增长。

　　第二战场是实业企业。光大实业集团公司下一步的主要工作一是要承接划转的实业资产，彻底解决关联交易；二是要抓紧完善内部组织机构设置，充实人员；三是要制定科学的议事规则，形成良好的内控机制；四是要建立与光大金融控股集团的全面合作关系，实现工作互帮、业务互补、感情共融、发展共进。

　　第三战场是成立“中国光大金融控股集团公司”(简称“中国光大集团”)。要将中国光大集团由现在的行政管理型机构转变为以股权管理为手段，以资本运营为载体，以提升企业竞争力为核心的现代金融控股企业。新的光大金融控股集团要以母子公司制模式为基础，同时借鉴全能银行事业部制模式的长处，构建母子公司制与事业部制相结合的“混合型组织架构”，形成分级管理与垂直管理相统一的矩阵式管理模式，既充分发挥防火墙效应和资本杠杆效应，又发挥事业部制内部协调顺畅、信息充分共享等优势，使金融控股集团这种新型的金融组织发挥出特有的规模经济、范围经济和协同效应优势。

　　第四战场是在港企业。目前光大在港企业的工作将继续按照“三不”(机构不动、业务不变、员工不减)和“三个有利于”(有利于巩固境内企业改革的成果，有利于光大在港企业更好地发展，有利于香港的繁荣稳定)的原则予以把握。在港企业要抓住目前良好的业务发展态势和有利时机，进一步拓展业务，加强与光大境内企业的业务联动，逐步做好、做强、做大。

　　光大改革的四个战场紧密联系、相互呼应又各有特点。今年，第一战场、第二战场都要取得决定性胜利，特别是在第一战场上要成功实现光大证券和光大银行上市，带动其他各项业务发展；第三战场要开好局、起好步，打好基础，抓住机遇，稳步推进；第四战场要根据形势发展和企业实际，研究制定切实可行的预案。

　　做到“五个必须坚持”，　夺取改革发展新胜利

　　做好2008年光大改革发展各项工作有许多有利因素。截止2007年年末，光大集团总资产超过8000亿元，其中光大银行总资产达到7257亿元，依靠自身努力已把不良贷款率降低到4.46%，拨备覆盖率达到97%；光大证券公司综合业务收入和市场交易量进入全国前十名；光大永明保险公司进入上海，进一步拓展了在长三角地区的战略布局；各实业企业经营效益普遍提高，市场影响不断扩大，有的扭转了连续八年的亏损状态；在港企业的市场形象向好，市值增加到500多亿港元。同时，2008　年光大改革发展也将面临一些新的困难因素，主要是“三个不确定性”。一是国内经济的不确定性，主要是国家加大宏观调控力度对金融企业流动性和资本市场将产生重大影响；二是国际经济的不确定性，主要是美国次贷危机的扩散对我国金融业将产生波及效应；三是光大自身的不确定性，围绕宏观调控“两个防止”和实施稳健的财政政策与从紧的货币政策，金融市场会产生连锁反应，会对像光大银行这样的中型金融机构带来一系列冲击和影响。为此，我们要做到“五个必须坚持”：

　　必须坚持进一步统一思想，坚定不移推动改革。不改革光大集团就没有出路，不改革光大银行就不能发展，不改革光大员工的切身利益就无法保障，这绝非危言耸听。但改革是否成功，关键是谋事在人。改革通常要调整利益关系，改变制衡结构，革新体制机制，解决矛盾冲突，涉及方方面面，盘根错节，牵一发而动全身。既要求每步棋都要走对，又要求每步棋都要下稳；既要求决策科学，又要求讲究操作艺术，即便是方向正确、思路清晰，如果力度和节奏把握得不好，也有“改”死的可能。就像冬天往玻璃杯里倒开水一样，如果直接将开水倒入杯中，就会使杯子炸裂。因此只能先用温水涮一涮，预热一下，才可以既喝上开水又不会使杯子炸裂。光大的改革亦是如此，要特别注意方法和节奏。

　　必须坚持科学规划，统筹安排。四大战场是总体布局，是长期任务，也是一项复杂的系统工程。首先要做好科学规划。全集团都要树立“上下一盘棋、全员一条心”的思想，以国务院批准的改革《方案》为指导，胸怀大局观，坚定大方向，运用大智慧，谋划大战略，运作大手笔。同时，长期规划要动态化、具体化，光大改革的“饭”要一口一口吃，仗要一场一场打，改革重组越往后走，难度系数越高，每场战役都是攻坚战、拉锯战，除了要有打硬仗、打持久战的思想准备外，还要根据每一战役和战斗面临的形势、目标、任务等不同情况，多安排几套应对预案，打有准备、有把握之战。

　　必须坚持争取上级的进一步支持，创造良好的外部环境。改革《方案》的出台是党中央、国务院亲切关怀、各部门大力支持的结果，《方案》的贯彻执行、细化完善，同样需要继续争取上级的关怀和支持，争取股东和各方的理解，这样，可以少走一些弯路，保证改革始终不偏离正确的方向。

　　必须坚持紧紧依靠员工，深化人心工程和人才工程建设。光大银行重组的难点是“钱从哪里来”，而光大集团改革的难点既有“钱从哪里来”的问题，又有“人到何处去”的问题。集团党委认真研究，将会从有利于企业改革发展、有利于保障员工切身利益的原则出发，负责任地善待每位干部员工，区别用好各类人才。集团将招聘一批急需的高端创新人才，现有人员可以培训学习金融专业知识，也可以充实到所属企业。

　　必须坚持以人为本，打造先进优秀的企业文化。在企业发展中，业务是枝，体制是干，文化是根。文化是一个企业的灵魂，是一个企业最重要的无形资产。光大的改革要坚持以人为本，弘扬正气，凝聚人气，鼓舞士气，增强志气，努力打造光大的“精、气、神”，使企业具有强大的凝聚力、创造力和竞争力，使员工真正能以光大为业，以光大为家，以光大为荣。