很多人创业更多的会选择从贸易入手，不需要生产型企业的重投资，周转速度又快，早些年路子宽资源多的贸易商发家致富的的确不少，不过在如今这个信息化透明的时代，市场入局者越来越多，贸易商利润被压榨的菜里没有一滴油，为了竞争赊销铺出去的应收款像滚雪球似的，越来越大，贸易商的日子也不像从前般过的滋润了。
1、虐死人的应收款
有个钢贸老板原本也是在钢贸圈子摸爬滚打过了十年，等积累了一定客户资源和资金的时候自主创业，拿着亲友的借款作为启动资金，在上海成立了如今的钢贸公司。
刚起步时，租个办公地点，业务老板夫妇先搞定，慢慢的等市场做起来，公司的运营也逐步走上正轨。
对于老板来说，毕竟有了机遇和资源，万事开头还不算太难，但是想要把公司做大做强，需要的是赊销竞争，更多的垫资销售，一开始可能还能承受，但是对于一个薄利多销的贸易商来说，承受能力是有限的。开始没在意回款，拖了一个月也没在意，又拖一个月，等老板反应过来去追债，已经被欠了500万元、600万元了。压死骆驼的往往是最后一根稻草。
曾经接触的一个客户老板说：我的客户都是先预付70%，尾款偶尔拖几个月。还以为老板是在炫耀自己没有应收难的痛点，结果却是在诉苦，他说别看我能预收到这么多货款，可是还是赚不到钱，而且尾款特别难收回，因为本身产品利润微薄，我赚的利润就是那剩下的20%，70%仅仅收回了成本，要是20%的尾款收不回，相当于没赚反而做了赔本生意。
去过很多的中小型企业他们基本都存在应收难的问题，辛辛苦苦做了一年只有到年底的时候指望货款回笼，才能翻身农奴把歌唱。本来行业利润就薄，稍微遇到一点意外，企业就会出问题。如果做20个客户，跑路一个，其他20个就都白做了。这种说法真的一点不夸张。
作为传统钢贸，如果全部现款销售市场做不大，垫资销售企业财务又吃不消，中国式的人情往来，又不可能全部以法律手段解决未收回的应收账款。这年头，被逼迫的都是借钱的人，张口要怕伤感情，不要的话又成了哑巴吃亏。所以很多时候销售额增长是好事，但无奈我待应收如初恋，初恋虐我千百遍，说的就是被应收账款拖死的企业们。
无一例外，这家钢贸商也有这样的痛点。老板最急迫的是想如何突破眼前应收难的层层重围。
早年一部热门影视剧里面有句经典台词，“商人只是单行道，而主人公是立交桥，他扮演的角色就像一把钥匙，打开双方的们，建立一个通道，然后各取所需。”
而这家老板就是找到了适合自己的立交桥，才能突破应收困难的瓶颈。这座立交桥就是基于上下游真实贸易背景设计的供应链金融。
贸易商想提高自身优势其实没有太大的发挥空间、除非你的产品独一无二占据垄断地位（这一点作为大众产品钢贸是没戏了），那么如何与众多对手形成差异化竞争并脱颖而出呢，那就是借力使力，产品价格既然已经定型，那就从服务上下手，凭借着胆大敢于突破自我的意识觉醒，这家钢贸商引进了提供金融服务的供应链金融。
客户说他作为一个核心企业，通过在金融平台上获批的信用额度为其下游提供金融配资服务，不再单纯像以前一样用自有资金垫资，扩大规模的同时巨额的应收款也成了个无底洞，
这种供应链金融的模式，通过下游使用核心企业的总信用额度来向其采购原材料，以方便为下游客户信用增级、拓宽融资渠道，下游的信用额度锁定了采购方，那核心企业可以增加下游对自己的粘性，形成长期、稳定的合作关系，巩固供应链链条，降低上下游频繁更换带来的销售风险。
原来拖死人的应收款通过这条链成了现款甚至预收款，下游客户也获得了一笔额外购货资金，现金流更加充足，这种双赢的方式何乐而不为呢。
客户想借助供应链金融转型是好事，不过真正实施起来真的能按照预期顺利进行吗？毕竟下游客户拖欠货款已经成了习惯，他们能轻易走出这种可以一拖再拖的舒适圈（就像拖延症是很难改掉的）？
老板说商人都是逐利者，有利可图的事怎么会不做呢。开始我还抱着怀疑的态度，后来恰巧接触到了老板的几个下游客户，下游客户老板和会计跟我们算了一笔账，他们说，供应商不是慈善机构，他们也不是白白赊账垫资的，我们都是有账期价格和现款价格之分的，比如说一般每拖一个月就会加价100块，算下来3个月账期财务成本也不少，但迫于流动资金压力，所以这些下游客户们还是选择接受账期价。但是当核心客户给他们介绍了这种金融产品之后，他们说加上借这笔资金的利息和一些手续费，可能每个月才80多块的财务成本，相比之下当然会欣然接受这种供应链金融的模式了。
传统模式下贸易商为了盈利，自然会有账期加价，但是鱼与熊掌不能兼得，核心客户要想把市场做大，把巨大的应收款盘活，着眼点就不会在这点账期加价的蝇头小利上，不以盈利目的耍流氓，互利互惠才是王道。
以强化供应链上下游企业合作为目的，双方都能得到发展实现降本增效，整体共赢。从长远角度看，当核心企业合理利用供应链金融达到了一定规模，到时候规模效益自然不止眼前这种薄利多销的水平了，解决了原本拖死人的应收款问题，同时又有了更充裕的流动资金可以占领市场。
来源：供应链云金融
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