长虹：革新管理重塑效率机制
2009-04-29 15:05
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最近两年，中国家电业如同行走在纤细的钢丝上，从产业变局到企业退市，从兼并收购到高层动荡，几乎在每一个层面、每一个领域都布满玄机，危险
最近两年，中国家电业如同行走在纤细的钢丝上，从产业变局到企业退市，从兼并收购到高层动荡，几乎在每一个层面、每一个领域都布满玄机，危险重重。在这种机遇与挑战并存的关键时期，对企业而言，不仅对战略决策是个考验，而且对管理“内功”也提出了更苛刻的要求。
一年多以来，长虹确立了“以财务为主线，以利润为核心,效率出效益”的经营思想，使长虹管理从粗放型向精细化转变，努力创造中国家电业的管理范本。管理出效益，2005年，长虹销售收入同比增长逼近30%。
诊断
大象被绊住脚
长虹，在中国家电产业中具有特殊意义，不仅在极短的时间内建成了世界最大的单体彩电工业体系，助推中国现在世界彩电制造基地的地位，而且还创造了一种独到的规模增大与成本降低的良性循环模式，把整个行业纳入到全面市场化的竞争轨道。
转眼间，市场形势发生翻天覆地的变化：产品开始大量过剩，技术更新加快，市场需求细化，国际化竞争更为残酷。由于一些原因，长虹在相当长一段时期内采用了“金字塔”式的管理架构和“火车头”式的组织模式。
在组织管理上，凡事需要“一把手”拍板，这种高度集权的管理架构，虽然有利于集中资源，但也会丧失市场良机。往往这样，市场信息层层传递到相关决策者时需要相当长的时间，等到做出相应决策，反馈到市场，极有可能市场环境已经发生了变化，导致决策失灵。
在组织模式上，企业在向外扩张时往往采用“火车头”式模式，即当某一主业获得成功后，在实施所谓的“多元化”的进程中，把其他产业单元挂在主业后面发 展，那么企业就像车厢一样，上一个挂一个，这个车头无论有多大动力，也会被拖慢速度，直至停下来。这就是长虹以及其他家电企业面临的共同弊病。
有这样一件小事很能说明以前长虹的处境：一位身处空调销售一线的员工，发现某款产品存在问题，立即向相关领导反映此事。经过层层汇报后，信息传到部门 领导那里。怎么办？部门领导当即向分管领导请示。分管领导一衡量，事情还得请示“一把手”。等到“一把手”下令解决此事时，相关部门还需要一番协调。而后 再做出决策，并层层传达下去，真正实施时已经严重滞后，不适应市场了。
而类似的事情在长虹不止一例。反应迟钝的原因不是个人的效率低，而是整个系统运作效率低。这种高度集权的管理模式，使得长虹就像一头笨拙的大象，难以做出快速的反应。
长虹管理模式非改不可。
方向
生产型转向经营型提高运营效率
进入21世纪以来，世界经济已由传统的供给型转变为需求型。在这种条件下，市场给企业提出的课题不再是制造能力，而是快速满足消费者个性化需求的能力，企业经营效率受到前所未有的挑战。
2004年7月，赵勇履新。作为长虹的“旧人”，赵勇对长虹症结了如指掌，他开出的处方是，改革经营机制，一方面提高运营效率，另一方面降低运营成本，让长虹飞起来。
2004年8月16日，长虹召开了经营机制改革动员会，成立了由赵勇任组长的公司经营机制改革推进小组。2004年8月26日，长虹本次改革的“军师”———欧洲最大的咨询公司之一罗兰贝格，对长虹的二级
经理进行了培训。
在这次改革之中，最为重要的是两点。一是调整经营思路。长虹长期以来采取集约化规模效益求胜的思路，转变为“以财务为主线，以利润为核心”的思路，通 过财务管控促进公司设计、采购、制造、销售等各个环节的改进；二是改革长虹的“火车头模式”，建立“联合舰队”。长虹一改原先集团大包大揽的集权模式，把 经营职能下放给公司各个产业群，让各个产业公司直接面向市场，由原先单纯的生产制造者转变为经营管理者。这样集团就成为“旗舰”，只管方向、目标、结果， 各个子公司是旗舰率领下的“舰艇”，可以独当一面，冲锋陷阵。
后来这场改革被长虹内部人士称为建厂46年以来最大的改革，彻底颠覆员工原有观念。在这场变革中，赵勇号召员工，解放思想，创新观念，要以“存在都是不合理的”批判精神去推进变革。
显而易见的是，长虹集团从事无巨细的经营中脱身出来，转向目标管理，专注于公司的长远决策和为各产业公司搭建服务平台。而彩电、空调、视听等产业公司 更具有经营自主权，以各自产品线为中心建成销产供无缝衔接体系，大大提升市场反应速度。相应的，整个集团运营效率大幅提高，综合竞争力空前强化。
构造
销售、物流、财务“三驾马车”
当前全球家电业正在发生着两个变化，一个是生产能力前所未有的提升导致产品过剩，改变了多年来的供求关系格局，快速满足用户的个性化需求成为企业的最 大考验；另一个是网络的出现，改变了制造企业垄断消费信息的局面，用户更会挑选品牌化的产品，对企业来讲更容易把握消费需求。这两大变化对企业的运营效率 提出了新的课题，要避免库存的产生、呆死坏账的出现，并保证持续的盈利能力，必须改变“产-供-销”为“销-产-供”运行模式,将信息流、物流和资金流三 者统一。
早在1997年，长虹试图推行销售、物流、财务“三驾马车”的管理模式，但由于种种原因，在痛苦的磨合中夭折了。2005年底，长虹终于形成销售、物 流、财务“三驾马车”并驾齐驱之势。这意味着，长虹在未来的发展过程中，在资源的整合上，在市场的规范上，在企业运行的安全性上，可以得到一种制度上的提 升和保证。
营销分治
长虹经过近五十年的发展，已经由单一的彩电制造商，发展成为集彩电、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生 产、销售为一体的多元化的综合型跨国企业集团，而原先产品的销售都在借助彩电的平台，如今随着各产品线的快速发展，这种销售模式已经不能适应市场形势。长 虹空调就是一个很明显的例子。
长虹空调从1997年面世以来，到2004年已经有7年时间，却没有得到很好的发展。原因很简单，长虹空调一直和彩电捆绑在一起，利用彩电的平台进行销售，忽略了空调营销渠道的专业性和独特性，结果自然不太好。
2004年7月以来，长虹新领导班子从公司发展战略考虑，将长虹空调拿出来，实行研产供销一体化。空调公司营销独立后，总经理李进立即对空调公司进行 了改革，引进了众多人才，当年即取得了极佳的战果。2005年，长虹空调一举增长250%，销量达到158万台。据长虹空调相关负责人透露，长虹空调 2006年目标是国内销售200万台，占有8%的市场份额。
事实上，除了长虹空调，长虹电池、视听及网络产业也开始直接面对市场，营销专业化带来显著成效。据了解，2005年,长虹电视销售同比增长35%；长 虹投影电视稳居全国市场第一，市场份额达到19%以上；长虹平板电视较2004年增长266倍，跃居全国三甲；长虹空调成为行业增长最快的品牌，增长 50%；长虹数码增长300%，长虹电池也大幅攀升50%。
现在，长虹订单处理周期由原来的3天以上，提升为实时处理。
物流成为“第三利润源”
物流已被看作是制造企业最有希望降低成本、产生效益的环节。零库存、低损耗、及时准确送抵目的地的物流，作为“第三利润源”早已成为业界焦点。
根据罗兰贝格的分析报告，长虹物流管理体系存在的问题较多，总结起来就是四个字“多”“少”“散”“乱”。
从去年2月23日起，整合了内部物流资源的长虹新物流公司成立。长虹物流公司总经理杨剑介绍，长虹物流变革，主要采取了两大创新措施。
一是“节流”，办法是招标。据了解，物流公司干的第一件事，就是通过招标方式，对公路、铁路等行业进行集中采购运力。仅此一项，综合运输成本同比下降 20％以上；二是“瘦身”。以前长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房，形成了庞大的仓储体系。这些库房利用率较低不 说，还占用了大量的资金。通过瘦身，截至11月底共减退绵阳外租库房15万多平方米。
中远物流、中电物流等物流商认为，长虹开创了家电业物流的第三种模式。通过改革，去年长虹物流节约了7000多万元，今年有望再降成本4000万。
研究供应链管理的博士、长虹物流公司副总经理路应金认为，2005年，长虹成功建立了健全的物流平台，从销售物流（配送）、采购物流和内部成品物流方 面，实现了一体化无缝链接。2006年，长虹物流将依托订单生产模式，强化预测，实现市场需求与生产需求和谐对接。今后还要以信息化做支撑，实现无线网络 的仓储管理，用GPS定位系统来优化运输线路，提升长虹物流的档次。
不容忽视的是，长虹物流释放的改革能量，不仅成功构建了以销售、财务、物流为主体的“三驾马车”，而且，长虹物流业务的放量增长，明显拉动了绵阳的运输行业。同时，长虹专业化的物流管理手段，为绵阳物流成长起到了标杆指导作用。
未来3到5年，打造成西部最大的物流服务商，这是长虹物流近期的目标。
财务“大一统”
相对销售、物流等轰轰烈烈的改革，去年，长虹财务系统改革“润物细无声”，但对于长虹的未来而言，却是泽润甚广。过去，长虹财务体系相对单纯，从业务 范围来讲，管不了营销；从作用上讲，主要是会计作用，并不能给决策提供足够的支持。但在改革后，财务的作用和地位，开始大大上升，成了公司运营的“主线 ”。
长虹公司财务部部长余晓介绍，长虹在财务管理上进行了各个方面的创新：在思想观念上，从财务核算向财务管理转变，一方面继续保持核算的及时性、准确 性，另一方面积极加强财务管控力度，通过财务管控促进公司效益的提升；在财务控制模式上，建立起一整套完整的控制体系，从事后控制向事前、事中、事后的全 方位控制转变，从单一部门控制向全员参与转变，从单一环节控制向全过程控制转变，控制范围涉及公司设计、采购、制造、销售等各个环节；在财务控制原则上， 从复杂向简单有效转变，通过统一信息化平台，固化控制流程，将原有的复杂流程逐步简化，提高财务工作效率；在控制标准制定上，从自己定标准向到市场找标准 转变，从纵向比较转变为纵向与横向比较相结合的方式，通过与同行业先进指标间的对比分析，找出差距，有利地促进业务的发展。
更为重要的是，长虹财务体系为配合经营机制转换，全面推行模拟子公司（产品公司）财务体系，促进产品公司完善财务核算体系，增强产品公司自主理财的观念。
同时，长虹制定了《产品公司财务制度》等一系列相关配套制度，成为产品公司财务体系建立健全的指导性文件。此外，长虹还进一步完善财务分析体系，从以 前的单纯损益性类财务指标扩展到对营运资金占用、应收款占用、销售回款、采购付款、现金流量等其他经营管理指标的分析和控制上，为产品公司经营管理指明了 重点和方向。
通过一系列财务制度的完善，2005年，长虹资金周转由2次/年，提高到7.8次/年，财务结账周期由15天以上提速到6天以内,现金流超过十亿以上。
信息化建设大步流星
有专家说，21世纪的企业要管理就是信息化管理，这直接关系到企业的系统效率。
赵勇上任后，长虹在信息化建设上投入达到了1个亿。公司经营管理部副部长任宗贵告诉记者，长虹信息化建设，一是增加了透明度，二是办事效率提速，三是节约了资源。
网上招标就是长虹信息化建设成果的其中一个表现。2005年4月30日上午，任宗贵和他的同事坐在网上公开招标室里，一边悠闲地喝茶，一边看着屏幕上 不断变化的报价，这次长虹要采购一批塑胶，长虹人没有与竞标单位面对面，而是采用网上招标，几家竞标单位竞争激烈，相互杀价。长虹人则“稳坐钓鱼台”，显 得从容洒脱。据统计，2005年，长虹通过实施网上招标和战略采购，全年降本超过7000万元。
信息化使长虹多了一双“千里眼”，长虹的各职能部门突然之间感到视野开阔，各产业公司反应灵敏。比如，以前没有采用网上招标的时候，选择的供货商的范 围小，难以遇到全球同行业的高手，“矮子里面选将军”，当然选不到最优秀的。现在，采用网上招标，可以在全球范围内选择合作伙伴、选择原材料，这样就容易 选择到质优价廉的东西。
“信息化的最大好处是建立起一种公开、透明的‘游戏规则’，规范了管理流程，促使管理从‘人治’向‘法治’转变。”任宗贵这样说。
目前长虹建立的ERP（信息管理）系统实现了对下属公司财务、销售的全程监控。比如，以前，某个销售分公司某天销售了某种规格的电视机若干台，半个月 后才把这笔账报到总部，这时候，这种规格的电视机已经降价了，如果有人心术不正，就可以在这个“时间差”做手脚。现在，每天销售的数额、规格、应收账款、 已收账款都在ERP系统的监控之下，一目了然，谁想隐瞒数据、拖延时间都无法办到。
目前，长虹的ERP系统覆盖了采购、销售、财务三个领域，按长虹的规划，长虹要让ERP系统覆盖销售、采购、财务、服务、生产等领域，让信息化这根“ 神经”通到生产经营的各个环节。举个例子，总经理想了解当天某条生产线上、某个班生产的某个产品的技术指标如何，只需打开自己办公室的电脑，就可以一目了 然，不需要一层层去问分公司总经理、车间主任、班组长。2005年实施生产信息化以来，全员劳动生产率提高2.5倍以上，极大提高公司的运营效率。据了 解，长虹的信息化建设目标是，3到5年达到韩国三星的水平。
从长虹的信息化建设可以看出，企业的信息化是一项系统工程，并不仅仅是把企业内部的所有数据都用计算机来处理了，而是将企业和市场紧紧联系在一起，变 成了一个整体的系统，这样一来，不仅打破了企业内部部门与部门之间的“墙”，而且也打破了企业与市场之间的墙，真正实现了扁平化管理。
人力资源管理
支撑软环境建设
如果把信息化建设比喻成企业运营的重要“神经线”，那么，现代企业的人力资源管理的水平同样是衡量和保障企业发展的关键动力之根。
综观中国家电制造企业近20多年的成长历程，如同长虹一样，始终未能摆脱“劳动密集型”的企业定位。新时期，长虹正在围绕“三坐标”的发展战略进行突破性的历史大转型，由此决定了“劳动密集型”的长虹必须成为“技术密集型”企业。
“根据企业发展的战略定位，我们必须要转变人力资源管理的观念，建立‘大人力资源管理’理念，提升企业人力资源管理的自我造血功能。”长虹人力资源部 部长董仲认为，长虹新的发展目标为企业的人力资源管理工作带来了压力和挑战。董仲介绍，去年以来，长虹人力资源管理以“提高效率、提升素质、完善架构、合 理配置”为主题，进行了系列创新管理举措。
———合理配置人员，加大对高端人才的引进和招聘。随着长虹产业结构不断优化，业务大幅增长，各业务单元对能力型人才的需求大大增加，对此，人力资源管理部门加大社会招聘力度。2005年长虹社会招聘和高校招聘比2004年增长350％，满足了长虹各系统人才需求。
———加大培训力度，创造员工价值。在长虹“挖掘隐性价值，提升核心能力”的运营理念的指导下，倡导“创造员工价值”的培训理念，努力提高各层次员工 的态度、能力、业务水平，通过培训达到提升能力、传授知识、适应长虹发展的目的。全年针对不同层级、不同岗位类别，做了大量的培训工作，组织公司级培训 93项，培训人数近15000人。
———践行“三个满意”，塑造优秀卓越的公司文化。“员工满意，顾客满意，股东满意”是长虹“三满意”倡导的文化精髓。据了解，2005年，长虹公司 内部各系统围绕“员工满意”，挖掘服务项目，努力为员工办好了“十件实事”。目前，困扰长虹员工多年的子女入学跨区就读的高额费用、学生接送等代表性问 题，均得到了较好解决。并实行学历晋级奖励制度，鼓励员工自我开发、自主学习，奖励专业岗位员工带薪年休假。
通过落实“十件实事”，解决了涉及员工利益的部分关键问题，增强了员工信心；在落实“实事”中形成了部分公司级管理标准，推进了公司制度化管理，提升 了公司管理水平；各级管理者的管理意识和管理行为有了较大转变，在生产经营中注重员工利益，重视管理方法和行为技巧，员工满意度持续上升。
由此，被媒体称之为“大象”的长虹，正在跳出优美的舞步……. 李永斌
点评
战略高于管理
刘备未得诸葛亮之前，虽兢兢业业，仍无所作为，颠沛流离，居无定所，乃一标准“流寇”！后来，“三顾茅庐”，接受了诸葛亮“三分天下”的战略构想，先借荆州，再得汉中、两川，北拒曹操，东联孙吴，成鼎足之势，基业遂定，成就了一番伟业。这说明一个道理：战略高于管理。
一般来说，管理的实质趋向于“守成”，而战略的实质趋向于“创新”。“守成”和“创新”并非完全对立，而是对立统一的辩证关系。当企业的创新渐渐成为一种常规性、普及性的东西，优势不再具备，这个时候，需要新的战略，也就是需要创新。
长虹以往的管理机制有很多亮点，曾经造就了辉煌，当内部、外部环境都发生变化时，当其独特优势不再具备时，从战略的层面进行创新，就变得十分迫切。过 去一年多来，长虹在企业治理结构、物流、信息化、分配机制等方面不断创新，“管”而不死、“理”而有序，进行机制重构，激活了每个“细胞”，推进管理创 新，创出了高效率、创出了好效益、创出了新活力。
长虹的管理创新启示人们，战略方向选择对了，管理框架选择对了，日常管理中的许多具体矛盾和问题就会迎刃而解，势如破竹，还是那句话：战略高于管理！
一年多以来，长虹确立了“以财务为主线，以利润为核心,效率出效益”的经营思想，使长虹管理从粗放型向精细化转变，努力创造中国家电业的管理范本。管理出效益，2005年，长虹销售收入同比增长逼近30%。
诊断
大象被绊住脚
长虹，在中国家电产业中具有特殊意义，不仅在极短的时间内建成了世界最大的单体彩电工业体系，助推中国现在世界彩电制造基地的地位，而且还创造了一种独到的规模增大与成本降低的良性循环模式，把整个行业纳入到全面市场化的竞争轨道。
转眼间，市场形势发生翻天覆地的变化：产品开始大量过剩，技术更新加快，市场需求细化，国际化竞争更为残酷。由于一些原因，长虹在相当长一段时期内采用了“金字塔”式的管理架构和“火车头”式的组织模式。
在组织管理上，凡事需要“一把手”拍板，这种高度集权的管理架构，虽然有利于集中资源，但也会丧失市场良机。往往这样，市场信息层层传递到相关决策者时需要相当长的时间，等到做出相应决策，反馈到市场，极有可能市场环境已经发生了变化，导致决策失灵。
在组织模式上，企业在向外扩张时往往采用“火车头”式模式，即当某一主业获得成功后，在实施所谓的“多元化”的进程中，把其他产业单元挂在主业后面发 展，那么企业就像车厢一样，上一个挂一个，这个车头无论有多大动力，也会被拖慢速度，直至停下来。这就是长虹以及其他家电企业面临的共同弊病。
有这样一件小事很能说明以前长虹的处境：一位身处空调销售一线的员工，发现某款产品存在问题，立即向相关领导反映此事。经过层层汇报后，信息传到部门 领导那里。怎么办？部门领导当即向分管领导请示。分管领导一衡量，事情还得请示“一把手”。等到“一把手”下令解决此事时，相关部门还需要一番协调。而后 再做出决策，并层层传达下去，真正实施时已经严重滞后，不适应市场了。
而类似的事情在长虹不止一例。反应迟钝的原因不是个人的效率低，而是整个系统运作效率低。这种高度集权的管理模式，使得长虹就像一头笨拙的大象，难以做出快速的反应。
长虹管理模式非改不可。
方向
生产型转向经营型提高运营效率
进入21世纪以来，世界经济已由传统的供给型转变为需求型。在这种条件下，市场给企业提出的课题不再是制造能力，而是快速满足消费者个性化需求的能力，企业经营效率受到前所未有的挑战。
2004年7月，赵勇履新。作为长虹的“旧人”，赵勇对长虹症结了如指掌，他开出的处方是，改革经营机制，一方面提高运营效率，另一方面降低运营成本，让长虹飞起来。
2004年8月16日，长虹召开了经营机制改革动员会，成立了由赵勇任组长的公司经营机制改革推进小组。2004年8月26日，长虹本次改革的“军师”———欧洲最大的咨询公司之一罗兰贝格，对长虹的二级
经理进行了培训。
在这次改革之中，最为重要的是两点。一是调整经营思路。长虹长期以来采取集约化规模效益求胜的思路，转变为“以财务为主线，以利润为核心”的思路，通 过财务管控促进公司设计、采购、制造、销售等各个环节的改进；二是改革长虹的“火车头模式”，建立“联合舰队”。长虹一改原先集团大包大揽的集权模式，把 经营职能下放给公司各个产业群，让各个产业公司直接面向市场，由原先单纯的生产制造者转变为经营管理者。这样集团就成为“旗舰”，只管方向、目标、结果， 各个子公司是旗舰率领下的“舰艇”，可以独当一面，冲锋陷阵。
后来这场改革被长虹内部人士称为建厂46年以来最大的改革，彻底颠覆员工原有观念。在这场变革中，赵勇号召员工，解放思想，创新观念，要以“存在都是不合理的”批判精神去推进变革。
显而易见的是，长虹集团从事无巨细的经营中脱身出来，转向目标管理，专注于公司的长远决策和为各产业公司搭建服务平台。而彩电、空调、视听等产业公司 更具有经营自主权，以各自产品线为中心建成销产供无缝衔接体系，大大提升市场反应速度。相应的，整个集团运营效率大幅提高，综合竞争力空前强化。
构造
销售、物流、财务“三驾马车”
当前全球家电业正在发生着两个变化，一个是生产能力前所未有的提升导致产品过剩，改变了多年来的供求关系格局，快速满足用户的个性化需求成为企业的最 大考验；另一个是网络的出现，改变了制造企业垄断消费信息的局面，用户更会挑选品牌化的产品，对企业来讲更容易把握消费需求。这两大变化对企业的运营效率 提出了新的课题，要避免库存的产生、呆死坏账的出现，并保证持续的盈利能力，必须改变“产-供-销”为“销-产-供”运行模式,将信息流、物流和资金流三 者统一。
早在1997年，长虹试图推行销售、物流、财务“三驾马车”的管理模式，但由于种种原因，在痛苦的磨合中夭折了。2005年底，长虹终于形成销售、物 流、财务“三驾马车”并驾齐驱之势。这意味着，长虹在未来的发展过程中，在资源的整合上，在市场的规范上，在企业运行的安全性上，可以得到一种制度上的提 升和保证。
营销分治
长虹经过近五十年的发展，已经由单一的彩电制造商，发展成为集彩电、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生 产、销售为一体的多元化的综合型跨国企业集团，而原先产品的销售都在借助彩电的平台，如今随着各产品线的快速发展，这种销售模式已经不能适应市场形势。长 虹空调就是一个很明显的例子。
长虹空调从1997年面世以来，到2004年已经有7年时间，却没有得到很好的发展。原因很简单，长虹空调一直和彩电捆绑在一起，利用彩电的平台进行销售，忽略了空调营销渠道的专业性和独特性，结果自然不太好。
2004年7月以来，长虹新领导班子从公司发展战略考虑，将长虹空调拿出来，实行研产供销一体化。空调公司营销独立后，总经理李进立即对空调公司进行 了改革，引进了众多人才，当年即取得了极佳的战果。2005年，长虹空调一举增长250%，销量达到158万台。据长虹空调相关负责人透露，长虹空调 2006年目标是国内销售200万台，占有8%的市场份额。
事实上，除了长虹空调，长虹电池、视听及网络产业也开始直接面对市场，营销专业化带来显著成效。据了解，2005年,长虹电视销售同比增长35%；长 虹投影电视稳居全国市场第一，市场份额达到19%以上；长虹平板电视较2004年增长266倍，跃居全国三甲；长虹空调成为行业增长最快的品牌，增长 50%；长虹数码增长300%，长虹电池也大幅攀升50%。
现在，长虹订单处理周期由原来的3天以上，提升为实时处理。
物流成为“第三利润源”
物流已被看作是制造企业最有希望降低成本、产生效益的环节。零库存、低损耗、及时准确送抵目的地的物流，作为“第三利润源”早已成为业界焦点。
根据罗兰贝格的分析报告，长虹物流管理体系存在的问题较多，总结起来就是四个字“多”“少”“散”“乱”。
从去年2月23日起，整合了内部物流资源的长虹新物流公司成立。长虹物流公司总经理杨剑介绍，长虹物流变革，主要采取了两大创新措施。
一是“节流”，办法是招标。据了解，物流公司干的第一件事，就是通过招标方式，对公路、铁路等行业进行集中采购运力。仅此一项，综合运输成本同比下降 20％以上；二是“瘦身”。以前长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房，形成了庞大的仓储体系。这些库房利用率较低不 说，还占用了大量的资金。通过瘦身，截至11月底共减退绵阳外租库房15万多平方米。
中远物流、中电物流等物流商认为，长虹开创了家电业物流的第三种模式。通过改革，去年长虹物流节约了7000多万元，今年有望再降成本4000万。
研究供应链管理的博士、长虹物流公司副总经理路应金认为，2005年，长虹成功建立了健全的物流平台，从销售物流（配送）、采购物流和内部成品物流方 面，实现了一体化无缝链接。2006年，长虹物流将依托订单生产模式，强化预测，实现市场需求与生产需求和谐对接。今后还要以信息化做支撑，实现无线网络 的仓储管理，用GPS定位系统来优化运输线路，提升长虹物流的档次。
不容忽视的是，长虹物流释放的改革能量，不仅成功构建了以销售、财务、物流为主体的“三驾马车”，而且，长虹物流业务的放量增长，明显拉动了绵阳的运输行业。同时，长虹专业化的物流管理手段，为绵阳物流成长起到了标杆指导作用。
未来3到5年，打造成西部最大的物流服务商，这是长虹物流近期的目标。
财务“大一统”
相对销售、物流等轰轰烈烈的改革，去年，长虹财务系统改革“润物细无声”，但对于长虹的未来而言，却是泽润甚广。过去，长虹财务体系相对单纯，从业务 范围来讲，管不了营销；从作用上讲，主要是会计作用，并不能给决策提供足够的支持。但在改革后，财务的作用和地位，开始大大上升，成了公司运营的“主线 ”。
长虹公司财务部部长余晓介绍，长虹在财务管理上进行了各个方面的创新：在思想观念上，从财务核算向财务管理转变，一方面继续保持核算的及时性、准确 性，另一方面积极加强财务管控力度，通过财务管控促进公司效益的提升；在财务控制模式上，建立起一整套完整的控制体系，从事后控制向事前、事中、事后的全 方位控制转变，从单一部门控制向全员参与转变，从单一环节控制向全过程控制转变，控制范围涉及公司设计、采购、制造、销售等各个环节；在财务控制原则上， 从复杂向简单有效转变，通过统一信息化平台，固化控制流程，将原有的复杂流程逐步简化，提高财务工作效率；在控制标准制定上，从自己定标准向到市场找标准 转变，从纵向比较转变为纵向与横向比较相结合的方式，通过与同行业先进指标间的对比分析，找出差距，有利地促进业务的发展。
更为重要的是，长虹财务体系为配合经营机制转换，全面推行模拟子公司（产品公司）财务体系，促进产品公司完善财务核算体系，增强产品公司自主理财的观念。
同时，长虹制定了《产品公司财务制度》等一系列相关配套制度，成为产品公司财务体系建立健全的指导性文件。此外，长虹还进一步完善财务分析体系，从以 前的单纯损益性类财务指标扩展到对营运资金占用、应收款占用、销售回款、采购付款、现金流量等其他经营管理指标的分析和控制上，为产品公司经营管理指明了 重点和方向。
通过一系列财务制度的完善，2005年，长虹资金周转由2次/年，提高到7.8次/年，财务结账周期由15天以上提速到6天以内,现金流超过十亿以上。
信息化建设大步流星
有专家说，21世纪的企业要管理就是信息化管理，这直接关系到企业的系统效率。
赵勇上任后，长虹在信息化建设上投入达到了1个亿。公司经营管理部副部长任宗贵告诉记者，长虹信息化建设，一是增加了透明度，二是办事效率提速，三是节约了资源。
网上招标就是长虹信息化建设成果的其中一个表现。2005年4月30日上午，任宗贵和他的同事坐在网上公开招标室里，一边悠闲地喝茶，一边看着屏幕上 不断变化的报价，这次长虹要采购一批塑胶，长虹人没有与竞标单位面对面，而是采用网上招标，几家竞标单位竞争激烈，相互杀价。长虹人则“稳坐钓鱼台”，显 得从容洒脱。据统计，2005年，长虹通过实施网上招标和战略采购，全年降本超过7000万元。
信息化使长虹多了一双“千里眼”，长虹的各职能部门突然之间感到视野开阔，各产业公司反应灵敏。比如，以前没有采用网上招标的时候，选择的供货商的范 围小，难以遇到全球同行业的高手，“矮子里面选将军”，当然选不到最优秀的。现在，采用网上招标，可以在全球范围内选择合作伙伴、选择原材料，这样就容易 选择到质优价廉的东西。
“信息化的最大好处是建立起一种公开、透明的‘游戏规则’，规范了管理流程，促使管理从‘人治’向‘法治’转变。”任宗贵这样说。
目前长虹建立的ERP（信息管理）系统实现了对下属公司财务、销售的全程监控。比如，以前，某个销售分公司某天销售了某种规格的电视机若干台，半个月 后才把这笔账报到总部，这时候，这种规格的电视机已经降价了，如果有人心术不正，就可以在这个“时间差”做手脚。现在，每天销售的数额、规格、应收账款、 已收账款都在ERP系统的监控之下，一目了然，谁想隐瞒数据、拖延时间都无法办到。
目前，长虹的ERP系统覆盖了采购、销售、财务三个领域，按长虹的规划，长虹要让ERP系统覆盖销售、采购、财务、服务、生产等领域，让信息化这根“ 神经”通到生产经营的各个环节。举个例子，总经理想了解当天某条生产线上、某个班生产的某个产品的技术指标如何，只需打开自己办公室的电脑，就可以一目了 然，不需要一层层去问分公司总经理、车间主任、班组长。2005年实施生产信息化以来，全员劳动生产率提高2.5倍以上，极大提高公司的运营效率。据了 解，长虹的信息化建设目标是，3到5年达到韩国三星的水平。
从长虹的信息化建设可以看出，企业的信息化是一项系统工程，并不仅仅是把企业内部的所有数据都用计算机来处理了，而是将企业和市场紧紧联系在一起，变 成了一个整体的系统，这样一来，不仅打破了企业内部部门与部门之间的“墙”，而且也打破了企业与市场之间的墙，真正实现了扁平化管理。
人力资源管理
支撑软环境建设
如果把信息化建设比喻成企业运营的重要“神经线”，那么，现代企业的人力资源管理的水平同样是衡量和保障企业发展的关键动力之根。
综观中国家电制造企业近20多年的成长历程，如同长虹一样，始终未能摆脱“劳动密集型”的企业定位。新时期，长虹正在围绕“三坐标”的发展战略进行突破性的历史大转型，由此决定了“劳动密集型”的长虹必须成为“技术密集型”企业。
“根据企业发展的战略定位，我们必须要转变人力资源管理的观念，建立‘大人力资源管理’理念，提升企业人力资源管理的自我造血功能。”长虹人力资源部 部长董仲认为，长虹新的发展目标为企业的人力资源管理工作带来了压力和挑战。董仲介绍，去年以来，长虹人力资源管理以“提高效率、提升素质、完善架构、合 理配置”为主题，进行了系列创新管理举措。
———合理配置人员，加大对高端人才的引进和招聘。随着长虹产业结构不断优化，业务大幅增长，各业务单元对能力型人才的需求大大增加，对此，人力资源管理部门加大社会招聘力度。2005年长虹社会招聘和高校招聘比2004年增长350％，满足了长虹各系统人才需求。
———加大培训力度，创造员工价值。在长虹“挖掘隐性价值，提升核心能力”的运营理念的指导下，倡导“创造员工价值”的培训理念，努力提高各层次员工 的态度、能力、业务水平，通过培训达到提升能力、传授知识、适应长虹发展的目的。全年针对不同层级、不同岗位类别，做了大量的培训工作，组织公司级培训 93项，培训人数近15000人。
———践行“三个满意”，塑造优秀卓越的公司文化。“员工满意，顾客满意，股东满意”是长虹“三满意”倡导的文化精髓。据了解，2005年，长虹公司 内部各系统围绕“员工满意”，挖掘服务项目，努力为员工办好了“十件实事”。目前，困扰长虹员工多年的子女入学跨区就读的高额费用、学生接送等代表性问 题，均得到了较好解决。并实行学历晋级奖励制度，鼓励员工自我开发、自主学习，奖励专业岗位员工带薪年休假。
通过落实“十件实事”，解决了涉及员工利益的部分关键问题，增强了员工信心；在落实“实事”中形成了部分公司级管理标准，推进了公司制度化管理，提升 了公司管理水平；各级管理者的管理意识和管理行为有了较大转变，在生产经营中注重员工利益，重视管理方法和行为技巧，员工满意度持续上升。
由此，被媒体称之为“大象”的长虹，正在跳出优美的舞步……. 李永斌
点评
战略高于管理
刘备未得诸葛亮之前，虽兢兢业业，仍无所作为，颠沛流离，居无定所，乃一标准“流寇”！后来，“三顾茅庐”，接受了诸葛亮“三分天下”的战略构想，先借荆州，再得汉中、两川，北拒曹操，东联孙吴，成鼎足之势，基业遂定，成就了一番伟业。这说明一个道理：战略高于管理。
一般来说，管理的实质趋向于“守成”，而战略的实质趋向于“创新”。“守成”和“创新”并非完全对立，而是对立统一的辩证关系。当企业的创新渐渐成为一种常规性、普及性的东西，优势不再具备，这个时候，需要新的战略，也就是需要创新。
长虹以往的管理机制有很多亮点，曾经造就了辉煌，当内部、外部环境都发生变化时，当其独特优势不再具备时，从战略的层面进行创新，就变得十分迫切。过 去一年多来，长虹在企业治理结构、物流、信息化、分配机制等方面不断创新，“管”而不死、“理”而有序，进行机制重构，激活了每个“细胞”，推进管理创 新，创出了高效率、创出了好效益、创出了新活力。
长虹的管理创新启示人们，战略方向选择对了，管理框架选择对了，日常管理中的许多具体矛盾和问题就会迎刃而解，势如破竹，还是那句话：战略高于管理！
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