所谓操作中心,即将原跨部门的中后台操作职责横向整合,并上收部分支行的处理职责。同时,内嵌风险经理,管理交易银行业务的全过程风险。“以前很多业务的操作和落地,涉及的中后台部门非常多,处理周期长、手续繁,客户体验很不好,比如贸易融资的放款、审核等。成立操作中心后,交易银行业务在体系内完成,总分行可实现垂直化管理,减少大量中间环节和跨部门协调的交易成本。”招行交易银行部一位产品经理介绍。

银行业向交易银行转型的布局正在加速。这一来自境外的经营模式,在国内的演变逐渐成型。21世纪经济报道记者从招商银行获悉,自年初合并成立交易银行部后,这项改革已全面渗入该行分支行体系。

银行传统的生产方式和治理架构,正在被重新定义。目前,招行全国42家分行均已设立交易银行操作中心,并组建了专属的直营团队。与之配套的全新客户服务平台,也将于年底上线。

按照招行交易银行部的规划,意在打造一个对公客户的闭环服务链。

流程、架构的本土化演变

过去大半年,一场自上而下的对公业务变革在招行内部悄然进行。

2015年1月份,合并原现金管理部和贸易金融部,组建总行交易银行部。而后,招行交易银行的改革开始渗入分支行体系,此举在国内属于“首吃螃蟹”。

从招行交易银行部获悉,目前招行已经在全国42家分行搭建了交易银行操作中心。在每个分行内部,打破传统的跨条线业务协同路径,由新设立的操作中心,集中处理交易银行各板块业务。

所谓操作中心,即将原跨部门的中后台操作职责横向整合,并上收部分支行的处理职责。同时,内嵌风险经理,管理交易银行业务的全过程风险。

“以前很多业务的操作和落地,涉及的中后台部门非常多,处理周期长、手续繁,客户体验很不好,比如贸易融资的放款、审核等。成立操作中心后,交易银行业务在体系内完成,总分行可实现垂直化管理,减少大量中间环节和跨部门协调的交易成本。”招行交易银行部一位产品经理介绍。

这一业务流程和治理架构上的重构,被视为交易银行的本土化演变。

“外资行往往由全球总部统一协调,其中国区的机构相当于事业部,负责执行某个方案,所以响应速度非常快。而中资行传统的管理架构分散,有分支行多个层级,管理和决策链条过长,成立操作中心就是为了解决效率的问题。”上述产品经理表示。

与之配套的是,交易银行的前端客户服务模式和职责范围也发生了较大变化。据21世纪经济报道记者了解,其前端打破区域化、割裂式的管理现状,推出直营团队。

“以前更多是在支行层面,根据地域划分客户经理职责,现在由分行直营团队负责挖掘客群特色。比如,某省互联网氛围较浓厚,当地分行就成立互联网直营团队,拓展创业型的公司客户。”上述招行交易银行产品经理称。

部门职能的合并仅是庞杂工程的第一步。由于各地分行执行力的差异,销售、客服、系统、后台操作等跨部门的高度协同效应,尚待时日观察。

目前,招行内部的考核机制已随之调整。据招行交易银行内部人士透露,交易银行的占比权重将有很大提升。

经营模式重构

架构调整之下,深层次的逻辑是经营模式的变革。

一个趋势是,国内直接融资市场日渐崛起,受此影响,银行对公客户流失的速度正在加剧。

按照招行的设想,通过交易银行嵌入企业的交易行为,从客户的交易中挖掘机会。在这种经营模式中,锁定企业账户是重要的一环。

“在端到端的整体流程框架内,我们希望以结算账户为入口,与企业生产经营中的所有金融服务需求紧密相连,沿着交易行为提供结算、融资、现金管理的资金归集、账户管理等一系列服务,形成闭环。”一位参与交易银行整体规划的招行人士对此解释。

目前,招行交易银行包括五大业务板块:供应链金融、互联网金融、现金管理与结算、跨境金融和贸易金融,提供的产品近百种。

以跨境双向现金池业务为例,根据央行对该项业务的规定,一家跨国企业集团原则上只能开办一个跨境双向人民币资金池,因此该业务的银企合作具有排他性,结算账户的争夺也就成为决胜命脉。

“先把客户的账户圈过来,将金融服务切入到客户每一天的每一笔交易,进而把产品嵌到产业链,规模和交叉销售收益随之而来。”前述参与交易银行整体规划的招行人士称。

而另一股份行对公业务杨姓人士指出:“结算业务门槛并不高,银行可替代性强,要圈住客户并不容易。”

招行的做法是,一改以往随机的获客模式,根据总行制定的客户名单,针对性营销。“名单上的核心客户以大中型客户为主,但未必是大客户,他们的共同特点是大量业务在招行发生,或有潜力发生。”招行总行一名人士透露。

德意志银行环球金融交易业务部大中华区总经理Carl Wegner此前在接受国内媒体采访时表示,在开展交易银行业务过程中,尤其是协助企业建立现金管理方案时,有两个关键,一是定制化,二是标准化,先解决标准化再解决定制化。

参考这一思路,招行正在搭建交易银行统一客户服务平台,应对标准化的客户需求。

“把分布在各个入口的系统整合成一体,比如之前贸易融资、现金管理的所有基础产品,整合到一个平台,客户从不同入口都可以很快找到合适的产品,实现自助服务。”前述参与交易银行整体规划的招行人士表示。据悉,这一平台将于年底上线。

与此同时,定制化服务将延伸至账户的深度需求。

招行总行人士指出,通常产品经理提供给客户的,是银行现成的单个产品或产品的简单组合,并未能完全契合企业的生产场景。

“以前产品经理相当于流水线上的监工,更多的是行政职能,交易银行体系下,产品经理的角色相当于裁缝,要根据客户需求挖掘和提供产品全流程的量身定制。”前述招行产品经理如此形容这一转变。

实际上,打通整条产业链才是定制化服务的目标。21世纪经济报道记者获悉,基于核心企业与上下游之间的账户交互,招行借助虚拟账户体系,正在打造一个企业上下游、金融合作伙伴组成的产业生态圈。

“传统情况是,核心客户的上下游账户分散在不同银行,很难实现便捷的资金流通。现在我们提供虚拟账户体系的解决方案,避免了跨银行结算的高成本问题。这些账户可以记账、物流信息跟踪、明细对账、资金增值等。”前述参与交易银行规划的招行人士表示。

不可避免的是,一家银行的产品难以完全覆盖客户的需求。为此,招行正在搭建产业互联网金融合作平台,计划借助外部泛金融资源扩充产品体系。同时,这一合作模式,还将为招行带来额外收益。

“我们并不仅仅是中介,招行的前端团队在初期就锁定客户和风险,相当于承担了一定的风险控制工作,因此合作方需分担一定的风险费用和共享部分收益。”上述产品经理表示。

在此生态圈里,将出现大量的交易数据沉淀和资源聚集,为评估授信、实现产品的交叉销售提供极大想象空间。不过,招行交易银行部总经理左创宏坦言:“由于企业交易数据的复杂性,征信数据模型的建立目前还是一个深刻而专业的课题。”

本文来源于21世纪经济报道,记者:宋佳燕