台湾企业史上最昂贵的一堂管理课

　　时间回到6月30日，HTC成立15周年庆，这一天也是HTC斥资33亿元打造的台北研发总部大楼落成启用。但就在前一天，资本市场却狂卖HTC股票32000张，创下当天交易最大量。

　　这一天，对于HTC总经理暨执行长周永明更是喜忧参半。清晨6点钟，他就从他的400多平米豪宅出发，驱车前往台北市中心，与远道而来的大客户AT&T资深副总裁JeffBradley、Vodafone终端设备总监PatrickChomet密会，“HTCOne的黄屏问题，到底要如何解决？是否还有其他型号的智能手机会在美国禁止销售？”两位客户不断地询问。

　　面对连珠炮般的发问，周永明如坐针毡。这些不只是客户的疑问，更是台股投资人与外资法人分析师的疑惑：HTC是否还有救？

　　最近一年，专利诉讼缠身、HTC One明星产品销售不如预期、三星AMOLED面板断货，再加上机海战术重伤，让HTC的股价从一年多前的高峰278元，狂泻到9月初的56元。

　　16个月内，HTC股价跌幅高达八成，半年内两次调降财务预测，财务长阵前换将，到底HTC发生了什么事情，从去年EPS（每股利润；每股收益）狂赚15.68元的全球第五大智能手机品牌商，跌落到人人看衰的局面？

　　台湾民众对于HTC，有着高度的期待。“HTC从一开始，就在打一场不对称的战争，对手都是诺基亚、摩托罗拉这些企业巨人。”HTC营销长王景弘强调，在客场的劣势下打仗是HTC的宿命。

　　但事实上，“这几年HTC太过骄傲，没有趁最旺的时候布局未来，心态上更没有准备做好台湾智能手机供应链的领头羊角色。”一位HTC与苹果的重要供应商总经理指出。

　　从Andriod智能手机领导者，到今日面临重重困境的跌宕，HTC做错了什么？

　　狂赚机会财，基础经营成黑洞

　　十五年前，HTC由一群桃园大溪的外商迪吉多工程师所创立，创办人卓火土带着徒弟周永明等十多位主管，埋头开发PDA，这也为HTC创业初期注入了浓厚的工程师性格。“我们就是要做出世界上最酷最炫的好产品。”周永明在西班牙巴塞罗那MWC的记者会上，不断对台湾媒体强调，自家手机的功能很创新。

　　创业初期，靠着工程师追根究底、永不放弃的精神，可以让HTC从一家默默无闻的小公司，成为微软与谷歌Andriod双系统的最大手机厂商。

　　在全球智能手机大战的第一回合，HTC更是靠着精准无误的产品研发，迅速蹿起，赚足了机会财。“当时只有HTC能够设计生产智能手机，各国电信运营商都需要排队，等HTC出货。”一位HTC副总经理回忆。

　　自古福祸相倚，HTC的好日子没过多久，2007年6月底，iPhone面市，带动全球智能手机市场迅猛发展，借着这个势头，HTC的手机出货量也被苹果哄抬到高点。

　　HTC的崛起，就是台湾企业的缩影，在每一个关键转折点上，运用灵活的创新能力，抓住机会，趁势而起。但这样的崛起模式，如果没有及时转型升级，就会沦为“一代拳王”，暴起暴落，跟不上下一波的技术与应用创新。

　　纵观HTC的核心经营团队，从周永明、研发长陈文俊到营运长刘庆东，都是思考模式硬邦邦的工程师背景出身，再加上超过半数的员工都是研发人员。HTC这一群台湾最聪明的研发团队只重视技术开发，却忽略了市场趋势调研与经营管理精进，种下了HTC日后“加速陷阱”的经营危机的苦果。

　　去年HTC平均每月推出一款手机，庞大的研发压力，让HTC一口气在14个月内，从员工数8000多人激增到一万七千多人，组织膨胀一倍。但对于出货预估、采购与质量，则选择性忽略，“最近几年，我们营运的螺丝松了，很多人都为了HTC的高分红配股才加入团队，忘记了创办的使命与初衷。”一位在HTC工作十年的资深主管坦言。

　　“所有HTC的人只在乎研发，人人都抢着做前端，不重视后端的营运与质量管理。”一位HTC供应商气愤地说。

　　周永明身为HTC的一把手，却很难摆脱技术与硬件规格设计的思维，“Peter一谈起产品技术，眼睛就亮了起来，但对于策略与经营管理，不是很热衷。”一位长期观察HTC的业内人士观察，每次谈到经营策略，周永明老是讲不清楚。

　　周永明的管理性格，贯彻到HTC一万七千多位员工身上，却只重视部分细节，而忽略了最重要的大格局战略。

　　这一特点，从HTC刚落成的台北总大楼设计就可以看出端倪。最让HTC主管骄傲的是，整栋大楼的接待大厅地板与墙面的线条对得整整齐齐，就如同周永明的挑剔个性，但最重要的厕所动线指示却模糊不清，让客人找不到厕所，而洁白的地板与阶梯，也让客人屡屡摔倒。

　　当公司规模小的时候，营运质量的良莠还不足以重伤到公司的体质，但像HTC一年出货四千多万台时，就不能容许丝毫的营运瑕疵，任何一点小问题，都会被放大到数万倍。

　　横亘在HTC前面的是一道管理障碍，经营全球品牌的营运控管能力需要精进，否则辛苦赚来的钱，都在不知不觉中浪费掉。最关键的税后净利率，竟然从2006年的24.1％大幅滑落到去年的14.8％。

　　HTC成长太快，组织运作跟不上企业的成长速度。一位HTC主管透露，就连紧连桃园的两栋大楼的地下停车场，地板居然有严重的高低落差，还要事后花大钱补救。

　　HTC采购计划的预估不准确，也让供应商苦不堪言，无法精准备料，“你要有产品差异化，必须要包下产能，否则几次的采购计划大调整，供应商的信任没了，直接就把成本转嫁到HTC身上。”供应商抱怨“HTC的采购订单预估有时候相差五六倍”。

　　这样的高速成长模式，似乎让人隐约看到了HTC董事长王雪红的另一家公司威盛电子的兴衰史，当年威盛以一款计算机芯片组打败了英特尔，博得“小虾米立抗大鲸鱼”美名之后，这家公司就开始盲目扩张，很多员工都不知道同一个部门的同事坐在哪里，甚至于办公室座位跟不上人员扩张速度，新进人员还坐到厕所旁边，最后威盛从盛转衰。

　　“当企业还在高速成长时，组织运作的问题还可以掩饰掉，2011年第四季度时营运规模变大，面对成长趋缓时，所有管理上的问题都会被放大。”一位供应商副总观察，HTC需要从最基础的经营决策质量着手改善。

　　撒钱并购，冷落供应链

　　最近4年，苹果与三星加入智能手机战局，两强靠着APP应用软件与硬件垂直整合的优势，打得HTC喘不过气来。为改变窘境，HTC大量聘请外籍高管。

　　周永明曾对记者说：“我们最大的挑战就是我们的文化，我们没有足够国际化的人才来推品牌，最快国际化的方式，就是聘请世界上最棒的人才。”

　　从2010年8月开始，在短短的一年内，HTC增加了近十位“CXO”高管的外籍兵团，动辄都以超过市场价格三倍的薪水挖人，单是一位CIO年薪就超过200万元，但这一群外籍兵团说得多，做得少。

　　一群来自前索尼爱立信的采购团队，一进驻HTC之后，立即召来数十家台湾供应商老总们，严格要求降价，却提不出采购流程改善计划，“更看不见HTC未来的发展蓝图，只会砍价格。”一位电池厂副总抱怨。最后这一群外籍兵团赚饱钱后就整体撤出HTC。

　　智能手机的零部件高达300个，全都塞在巴掌大的空间里，手机品牌厂与上游供应商的协同设计关系密切，要做出独特的手机产品，还需要供应链的厂商力挺。

　　相较之下，苹果虽然在供应商管理上也是每一季度都要求降价，但苹果设计团队都能够清楚地提出未来几年的产品设计与技术趋势，好让供应商及早开发新技术。

　　智能手机大战，已经从产品创新迈入到供应链阵营的对决。同时，苹果也会针对iPhone与iPad的关键零组件及技术，提前半年以上的时间，包下供应商的产能，让对手无法抄袭。

　　举例来说，苹果在去年底推出iPhone4S前，早在一年前就与宸鸿光电达成协议，在厦门翔安高新区兴建一座iPhone4S专属的触控模块厂，苹果把最先进的视网膜触控面板技术，提前半年以上就准备好了。

　　反观HTC，从2010年8月的三星AMOLED面板断货事件中，没有学到教训。

　　面对三星的高度垂直整合挑战，HTC去年挟着年产量4400万台智能手机的产量，原本很有机会成为台湾智能手机供应链的领头羊，整合台湾的数十家供应商，协同开发新款手机，对抗三星。

　　但HTC在这一个重要的决策时刻，却选择找老外来砍供应商的价格，直到最近才找上台湾友达光电携手开发AMOLED面板，痛失先发制人的时机，“HTC之所以有今天的落难，是自作自受。”一位富士康集团副总指出。

　　当苹果靠着iTunes与APPStore，建立起手机应用软件王国时，2011年HTC周永明则选择花钱买公司，短短十个月内，斥资50亿元，买了9家公司与专利，但去年HTC的全球研发费用仅为34亿元。

　　更重要的是，HTC花大钱买公司，但并没有做好并购双方的业务与组织整合，最后直接造成今年七八月份的2.2亿元的账面损失，赔了夫人又折兵。

　　最明显的例子，就是HTC去年8月花3亿美元购买51％股权的美国潮牌耳机厂BeatsElectronics，不到一年的时间，HTC突然宣布以亏损3000万元的价格，卖还一半股权给Beats，“你会为了买Beats耳机，而去买HTC手机吗？”一位HTC中国区高级主管气愤地说，买了Beats，但双方却没有任何的合作关系。

　　沉溺成功模式，未来在哪里

　　缺乏改善经营管理质量的决心，再加上并购策略失准，让HTC埋下日后发展的隐患，但真正让HTC被看衰的主因，在于渠道经营、产品与品牌定位不清楚。

　　早期，HTC依靠产品创新，稳坐各国电信运营商重要合作伙伴的头把交椅，但最近几年，当苹果与三星全力经营品牌体验旗舰店时，HTC却还是依赖既有的电信运营商代销模式，忽略了智能手机的营销关键在于“教育消费者”，智能手机功能繁琐，你得先教会消费者如何使用手机，才能逐步建立起消费者对于品牌的好感度。

　　但直到今年HTC才开始大量布建品牌体验旗舰店，时间已然落后苹果4年以上，而真正需要下的工夫或许要更多的时间积淀。

　　HTC如今把下一个智能手机决战的市场，押在中国内地。在他们看来，只有紧抓中国内地市场，才有机会在日益竞争激烈的智能手机市场上，占有一席之地。但成败的关键在于，是否能够设计出中国市场需要的手机，以及深耕渠道市场。

　　有鉴于此，最近一年，HTC在中国等新兴市场默默进行着渠道改造工程，光是中国就有近两千个门店，但HTC的品牌与价格定位“不上不下”，目前很难与三星等一线品牌竞争，更难与中兴、华为等主打千元智能手机的制造商竞争。

　　15年内，HTC从台湾桃园一家小工厂起家，跃升为年营收超过966亿元的全球前五大智能手机品牌商，已经创下台湾企业全球品牌经营的奇迹，现在关心的是，HTC是否还能风云再起，是否能做到永续经营。“HTC就是典型的台湾公司，我们不可能超级强大，所以我们要小而美。”周永明点出HTC未来经营战略，HTC的困境，也是台湾制造业走向品牌的必经之路。

　　点评：HTC一软一硬没做好

　　作为一款来自台湾地区的出身代工的智能手机品牌，我一度相当喜欢它。这个品牌似乎象征着中国人隐忍但又能厚积薄发的特点。在手机巨头们互相斗得不可开交之时，HTC颇有一些横空出世的味道。在2010年它正式宣布进军大陆市场时，形势一片大好：它与微软的关系很不错，彼时的Windows mobile操作系统为内核的智能手机有80%是它做的，与谷歌也来往密切，从所谓G1到G9，乃至正宗的谷歌手机Nexus One，也是它制造的。很有些左右逢源的味道。

　　但HTC的衰落就如同它崛起一样的迅速。正文里提及，HTC的营销和运营是短板，与企业的高速增长不相称。这的确是原因之一，我们通常俗称为“管理跟不上”。华人企业有很多都有这种毛病，稍微做强一点后就想做大，变大的速度太快，就像一支军队疾驰数百里却跑得丢盔卸甲，还没开打，就已经活像一支被打败的军队。但就我个人以为，这还不是最主要的原因。

　　手机这个行业，虽然和移动互联网密切相关，但本质上还是制造业。这个行业有两个和其它行业（特别是互联网）不太一样的地方：专利和产业布局。这两点没做好，几乎就是公司的死穴。

　　先来看专利。手机业里的专利之争司空见惯，最近三星和苹果高达十数亿美元的官司吸引了很多人的目光。苹果从一开始就拿HTC开刀来针对Android阵营，得手后才大规模向三星发起攻击。在专利拥有量上，苹果从2007年起申请了1200余件专利，三星则拥有4000件以上.但HTC，被苹果用专利大棒痛击后，花了三亿美元的代价去买S3公司，也就是冲着200多件专利而去。

　　近来关于专利是否阻碍了竞争的争论不绝于耳，但在法律这个外部大环境还没有变化之前，专利战始终是一种有效的玩法。苹果自iPod后，就极度重视专利，不管能不能申请到都要申请一下。能申请到最好，申请未获准则可以让后来者也申请不到从而不被竞争者用专利攻击。苹果对专利几乎到了偏执的地步（iPad第一代一个已经被二代放弃的设计，苹果依然执着于申请它的专利，产品上市后三年终于在近日获批），是有很强烈的商业动机在的。

　　再来看产业布局，一个小小的手机却是由2万余个配件组装而成的，三星在布局上有可能是最强悍的公司（甚至超过苹果）。且不说半导体领域三星深耕十数年，在DRAM内存和液晶面板市场整体不景气时它敢于逆势而动。今天，三星手机中有逾6成的零部件是三星自己生产的，在存储器和面板两个领域上全球市场份额第一，和它在软件专利上大幅度开打的苹果，硬件设备领域中还得从三星那里采购。近期苹果正在努力去三星化，但这委实不是一朝一夕能做到的。

　　而HTC则相对薄弱很多，多个关键领域受制于人，比如文中所提及的2010年三星面板断货事件。HTC在和供应商打交道时，也颇有一些战术上的不当之处，加剧了它在配件采购上的捉襟见肘。

　　专利和零配件布局这两块，一软一硬，是手机企业的要害。基石不稳造成市场稍有风吹草动，更多竞争者进入，就显得有点疲于应付。HTC会不会就此一蹶不振？还很难讲。至少HTC已经意识到，做大不是它正确的方向，小而美才是HTC当下的道路。

　　过去几年的HTC，是一件相当不错的MBA案例教材。对于国内诸多借Android而起的手机厂商而言，前车之鉴，当为后车之师。