供应链管理落后 服企为“快”所累
2012-04-09 16:11556
ZARA创造的“快时尚”模式，是中国服装公司在过去几年最热衷学习的方向。但多家服装企业近日发现自己正为“快”所累，因“快”变慢。
ZARA创造的“快时尚”模式，是中国服装公司在过去几年最热衷学习的方向。但多家服装企业近日发现自己正为“快”所累，因“快”变慢。
近日以来，休闲服饰品牌美特斯邦威（002269.SZ）饱受库存危机带来的困扰，根据美邦2011年三季报，公司总流动资产60.18亿元，其中存货已达29.82亿元，占比49.55%，占流动资产近半数的存货，已成为影响其持续经营的主要原因。
拟于中小板上市的服装企业海澜之家也因高存货备受质疑，根据其预披露的招股书，2011年末公司存货达38.63亿元，占总流动资产高达56.82%；2009、2010年存货周转率仅为0.79、0.88（业内运营良好企业存货周转率通常在2~3之间）。
电商类服装企业同样难逃此劫，创立于2007年的凡客诚品，4年来实现销售额近40亿元。而由于不断引进新品，营销不到位，从而导致库存增加。根据三星研究院统计，截止到2011年9月30日，凡客的总库存高达14.45亿元，而2011年底和2010年底，这一数字分别为8.5亿元和1.98亿元。
快时尚的路线，在中国服装企业当中，出现了一系列“水土不服”现象。
橘生淮北
长期研究中国服装行业的正略钧策管理咨询高级顾问张大志仍向《第一财经日报》记者推荐ZARA的成功模式。ZARA既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌，1975年创于西班牙，是全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地超过56个国家设立2000多家服装连锁店。在过去五六年平均增长都达25%，即使是在2008年欧洲陷入衰退的时候，它第三季度的增长仍然达到18%。
“国内很多企业对于ZARA的学习只停留在某一方面，比如它的买手模式，但对于其他的管理模式却一知半解。” 张大志告诉记者。
美特斯邦威，曾被视为中国最接近ZARA的公司。与大多以工厂起家的服装品牌不同，创始人周成建依靠生产外包创立了“虚拟经营”模式，以摆脱掉自有工厂的桎梏。为了了解ZARA的运作模式，周成建还专门把一些订单交给ZARA在中国的代工厂，并自己到这些工厂详细了解整个运营过程。
另一个公开学习ZARA的是电商企业凡客诚品，一位接近该企业的人士向本报记者透露，凡客一直在学习ZARA等快时尚品牌的买手模式，所谓买手模式，就是收集流行信息和对零售市场中消费者需求的理解，以最快的反应紧跟时尚。凡客将市场上的流行服饰和元素收集起来，加上设计师小小的改动，然后快速将设计样板拿到工厂去加工。
任何一家ZARA模仿者都会被告知，在快速供应链下保持低库存是快时尚模式盈利的基础。但由于大部分中国企业尚处于飞速扩张的阶段，对于他们而言，更多的产量就意味着扩张。
“买手模式让ZARA的模仿者们广泛学习，但相关的供应链时间管理和库存管理却很少有人学习。” 张大志表示。在服装行业里，这些衣服在仓库里每滞留一天都意味着贬值。美特斯邦威的净资产约为32亿元，而仓库里那些过季衣服已占其净资产的近一半。
解决之道
其实库存问题一直是困扰大部分中国服装企业的问题，分析李宁（02331.HK）2007年至2010年的年度报告，不难看出库存逐步增加的趋势，2010年库存比2007年增长超过62%。同时，根据港股相关数据，截至2011年6月份，李宁的库存有增无减，已接近10亿。
同时，森马（002563.SZ）、七匹狼（002029.SZ）、九牧王（601566.SH）等企业截至2011年三季度的公司存货余额较年初增幅分别为37.36%、78.43%、52.69%。
在张大志看来，造成中国服装品牌高库存的主要原因有三方面。
首先是分销商的经营模式带来的弊端，产品销售不能及时反馈给品牌。在中国服装行业，每卖出1件商品，生产商至少要准备2.5件商品进行库存周转，有时还会超出这个比例，由此形成了大量库存。比如，终端客户实际需要100件，零售商认为需要150件，分销商就扩大为200件，反映到生产商时就变成了250件。虽然终端顾客需求量始终并没有很大的波动，但经过零售商和批发商的放大后，订货量就一级一级增加，而且越往供应链上游其订货偏差就越大。
其次，订货会模式依赖分销商而不是消费者提供市场信息。各种服装品牌每年春夏、秋冬有两次订货会，企业通过订货会现场模特展示、导购解说引导客商订货，然后根据订货量，制订安排生产、销售计划。
这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，有的能达到120多天。这导致很多商店销售的都是上一季的流行款式。
此外，忽略设计本身、忽略消费者需求也是一个问题，很多生产商认为“当下国际流行款式在国内一线城市卖不动之后，可以放到二线、三线城市去卖”，如此只能导致产品的积压，因为他们忽略了互联网的力量和作用。
张大志认为，问题的解决方式有几种，比如加强管理和反馈体系，更加贴近客户。比如国外一些快时尚品牌通过销售时扫条形码来直接反馈销量和生产量。还有就是在远离城市核心区的地带建立工厂店，将积压产品快速处理掉。
“小批量、快周转、紧追时尚”是关键所在。而ChinaVenture投中集团分析师万格认为，服装企业存货分为原材料、库存商品（未上市新品、过季未销存货）和周转材料（包装物等）三类，只根据财报上单纯的存货数字，难以充分说明企业存货由过季存货积压造成。如果企业存货以未上市新品为主，反而说明企业经营状况良好。由于每家企业与加盟店合作方式不同，导致财报统计呈现较大差异。部分企业将加盟店与直营店存货全部计入报表，部分企业只计直营店存货，因此单凭存货数字不足以说明企业陷入经营危机。
近日以来，休闲服饰品牌美特斯邦威（002269.SZ）饱受库存危机带来的困扰，根据美邦2011年三季报，公司总流动资产60.18亿元，其中存货已达29.82亿元，占比49.55%，占流动资产近半数的存货，已成为影响其持续经营的主要原因。
拟于中小板上市的服装企业海澜之家也因高存货备受质疑，根据其预披露的招股书，2011年末公司存货达38.63亿元，占总流动资产高达56.82%；2009、2010年存货周转率仅为0.79、0.88（业内运营良好企业存货周转率通常在2~3之间）。
电商类服装企业同样难逃此劫，创立于2007年的凡客诚品，4年来实现销售额近40亿元。而由于不断引进新品，营销不到位，从而导致库存增加。根据三星研究院统计，截止到2011年9月30日，凡客的总库存高达14.45亿元，而2011年底和2010年底，这一数字分别为8.5亿元和1.98亿元。
快时尚的路线，在中国服装企业当中，出现了一系列“水土不服”现象。
橘生淮北
长期研究中国服装行业的正略钧策管理咨询高级顾问张大志仍向《第一财经日报》记者推荐ZARA的成功模式。ZARA既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌，1975年创于西班牙，是全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地超过56个国家设立2000多家服装连锁店。在过去五六年平均增长都达25%，即使是在2008年欧洲陷入衰退的时候，它第三季度的增长仍然达到18%。
“国内很多企业对于ZARA的学习只停留在某一方面，比如它的买手模式，但对于其他的管理模式却一知半解。” 张大志告诉记者。
美特斯邦威，曾被视为中国最接近ZARA的公司。与大多以工厂起家的服装品牌不同，创始人周成建依靠生产外包创立了“虚拟经营”模式，以摆脱掉自有工厂的桎梏。为了了解ZARA的运作模式，周成建还专门把一些订单交给ZARA在中国的代工厂，并自己到这些工厂详细了解整个运营过程。
另一个公开学习ZARA的是电商企业凡客诚品，一位接近该企业的人士向本报记者透露，凡客一直在学习ZARA等快时尚品牌的买手模式，所谓买手模式，就是收集流行信息和对零售市场中消费者需求的理解，以最快的反应紧跟时尚。凡客将市场上的流行服饰和元素收集起来，加上设计师小小的改动，然后快速将设计样板拿到工厂去加工。
任何一家ZARA模仿者都会被告知，在快速供应链下保持低库存是快时尚模式盈利的基础。但由于大部分中国企业尚处于飞速扩张的阶段，对于他们而言，更多的产量就意味着扩张。
“买手模式让ZARA的模仿者们广泛学习，但相关的供应链时间管理和库存管理却很少有人学习。” 张大志表示。在服装行业里，这些衣服在仓库里每滞留一天都意味着贬值。美特斯邦威的净资产约为32亿元，而仓库里那些过季衣服已占其净资产的近一半。
解决之道
其实库存问题一直是困扰大部分中国服装企业的问题，分析李宁（02331.HK）2007年至2010年的年度报告，不难看出库存逐步增加的趋势，2010年库存比2007年增长超过62%。同时，根据港股相关数据，截至2011年6月份，李宁的库存有增无减，已接近10亿。
同时，森马（002563.SZ）、七匹狼（002029.SZ）、九牧王（601566.SH）等企业截至2011年三季度的公司存货余额较年初增幅分别为37.36%、78.43%、52.69%。
在张大志看来，造成中国服装品牌高库存的主要原因有三方面。
首先是分销商的经营模式带来的弊端，产品销售不能及时反馈给品牌。在中国服装行业，每卖出1件商品，生产商至少要准备2.5件商品进行库存周转，有时还会超出这个比例，由此形成了大量库存。比如，终端客户实际需要100件，零售商认为需要150件，分销商就扩大为200件，反映到生产商时就变成了250件。虽然终端顾客需求量始终并没有很大的波动，但经过零售商和批发商的放大后，订货量就一级一级增加，而且越往供应链上游其订货偏差就越大。
其次，订货会模式依赖分销商而不是消费者提供市场信息。各种服装品牌每年春夏、秋冬有两次订货会，企业通过订货会现场模特展示、导购解说引导客商订货，然后根据订货量，制订安排生产、销售计划。
这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，有的能达到120多天。这导致很多商店销售的都是上一季的流行款式。
此外，忽略设计本身、忽略消费者需求也是一个问题，很多生产商认为“当下国际流行款式在国内一线城市卖不动之后，可以放到二线、三线城市去卖”，如此只能导致产品的积压，因为他们忽略了互联网的力量和作用。
张大志认为，问题的解决方式有几种，比如加强管理和反馈体系，更加贴近客户。比如国外一些快时尚品牌通过销售时扫条形码来直接反馈销量和生产量。还有就是在远离城市核心区的地带建立工厂店，将积压产品快速处理掉。
“小批量、快周转、紧追时尚”是关键所在。而ChinaVenture投中集团分析师万格认为，服装企业存货分为原材料、库存商品（未上市新品、过季未销存货）和周转材料（包装物等）三类，只根据财报上单纯的存货数字，难以充分说明企业存货由过季存货积压造成。如果企业存货以未上市新品为主，反而说明企业经营状况良好。由于每家企业与加盟店合作方式不同，导致财报统计呈现较大差异。部分企业将加盟店与直营店存货全部计入报表，部分企业只计直营店存货，因此单凭存货数字不足以说明企业陷入经营危机。
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