原文刊发于《金融会计》2017年第1期

当前，中国经济进入“新常态”发展阶段, 经济增速有所减缓，金融企业的经营压力与日俱增, 对经营管理的要求越来越高, 传统的会计核算难以满足企业战略性发展需要, 需要向管理会计方面进行转型。本文主要对当前形势下金融企业管理会计发展面临的环境、挑战和应对措施进行了分析，并简要介绍了工商银行在管理会计发展方面的一些探索。

金融企业管理会计面临新的发展环境

当前复杂多变的经营环境要求金融企业必须善于运用大数据，借助于管理会计的工具手段提升精细化管理水平和价值创造能力。从宏观上看，随着我国经济发展进入“换挡减速”期，实体经济“L”型的发展趋势成为一种新常态。金融企业需要以战略为导向，在市场定位、风险偏好、业务结构等多个方面进行相应的调整。从中观上看，随着金融国际化、利率市场化、“金融脱媒”，以及大数据和互联网等因素对金融业影响的加剧，给金融企业的经营管理带来巨大考验。从微观上看，当前商业银行面临的经营环境更复杂、竞争更激烈，风险更高，过去“粗放式”的管理模式已不能适应金融发展的大趋势，必须走“内涵式”发展道路。

商业银行管理会计面临的诸多挑战

（一）在战略层面对大数据应用和管理会计信息系统建设重视不够。信息化社会，互联网时代，数据是企业经营管理的基础。管理会计体系建设的基础是数据，重点是管理，关键是战略。

目前，我国各大商业银行在信息系统建设上都已迈出了坚实步伐，自动化程度得到有效提高，能够及时搜集到各种有用的数据信息。但会计信息的数据质量还参差不齐，尤其对大数据在管理中的应用重视程度不够，对战略的反映不够突出。

原因主要有，

一是管理会计在数据信息的统计和利用方面存在难度，业务流程分散、数据加工方法不科学等。

二是银行的数据信息是分部门管理分配，不同部门存放不同的数据信息，在管理上就要求打破部门墙、机构壁，实现数据的互联互通。

三是数据信息的管理标准不一，大数据无法很好落地，难以有效地立足战略服务管理。

（二）在业务层面对资源配置和成本核算控制存在问题。会计核算是管理会计非常重要的基础环节，前端是资源配置结果的反映，后端是考核激励的依据。

目前，商业银行管理会计是以责任制为核心，以核算为基础，以预算、考核、控制为主线的管理系统，而国内大多数银行仍然停留在以财务预算为主导的情形，未能将业务发展的重点，战略转型的方向细化分解到每一个机构、条线，明确对应到具体的员工、客户。管理会计在商业银行精细化管理和价值创造的引领作用不够突出。

（三）在实施落地层面相关人员专业化水平急需提高。管理会计是一门综合全面的学科，它融合了会计学、统计学、管理学以及运筹学等各类知识。需要从业人员对管理，对战略，对经营有深入的理解，实现数据与管理的良性互动。但从实际情况看，管理会计人才数量不足和质量不高问题并存，不能满足商业银行日常经营管理的业务需求。

商业银行采取的应对之策

（一）围绕战略转型，立足大数据应用，推进信息系统建设。管理会计的核心价值是解决战略决策中的顶层设计问题。因此，我们需要紧紧围绕发展战略重点，建立各系统间有机结合的战略数据信息平台，围绕大数据应用，集中进行会计核算、监督、编报、档案保管，确保业务数据真实可靠；需要明确统一的信息归口管理部门，汇总收集所有信息，对信息工作情况进行检查督导，确保战略决策高效联动；需要加强员工的技术能力培训，让技术因素导致的数据损失降到最低。

（二）围绕预算评价，立足精细化管理，完善成本核算控制。预算评价是商业银行经营管理的指挥棒，也是战略落地的主要手段工具。成本核算的结果直接决定了预算评价的质量与效果。一是明确预算评价和成本核算对象，使每一个分支机构、业务部门都要成为利润中心，使每一位客户员工成为价值创造的主体，要通过激励机制的配套完善充分调动各个参与主体的经营活力。二是实行全面预算评价管理。全面预算管理体系是商业银行中长期发展规划中最基层业务活动的有效载体，在实际应用中涉及众多的业务环节，应用得当，会改变过去商业银行粗放经营的管理方式。商业银行应把业务预算和财务预算细化到各责任中心，制定合理可行的预算目标。

（三）围绕队伍建设，立足经营转型，提高管理会计人员的专业素养。精细化管理落地实施的关键在于人。一是建立健全规章制度体系，保障管理会计能够正确、可靠的核算。二是强化管理会计的意识，严格执行各类规章制度，让银行的管理会计没有一丝杂念。三是注重管理会计专业人才的培养，强化对员工进行专业知识培训，提高管理会计人员的专业素养。

工商银行在管理会计方面的一些探索

工商银行高度重视精细化管理在经营管理中的作用，始终坚持战略导向、问题导向的思路，推进管理会计体系建设。早在上世纪80年代，工商银行就对责任会计、标准成本等问题进行了研究。

2000年前后，又以“全面成本管理”体系建设为框架，进行了包括资金集中管理、集中采购和精简机构等十多项基础工作，实现了“三大转变”，即由费用控制向利润管理转变、事后管理向全过程管理转变、财务部门专业管理向全员管理转变，集中攻克分产品、分部门、分机构、分客户、分渠道的业绩核算难题，于2005年完成了全行范围的推广。

2007年，紧紧围绕机制体制改革发展的要求，在全行推行“条块结合”的预算评价体系改革。随后按照战略管理的要求，大力推进全行系统的互联互通和开放融合，经过几代人的努力，最终建成了一个技术先进、管理科学、服务应用、覆盖完整的自动化管理会计体系，2011年正式命名为MOVA系统，并与NOVA、FOVA一起成为工商银行的三大科技平台。

经过多年的发展，工商银行管理会计体系已经成为全行战略转型和价值管理的重要抓手。未来，工商银行也将借助于管理会计全面推进精细化管理在各个领域的深入应用，渡过经济新常态下的“爬坡过坎”期，为实现工行“三最一流”愿景目标和管理现代化提供强而有力的支持。