文/陆晓明 中国银行纽约分行研究部，中国国际金融学会理事

载于《中国银行业》杂志2016年第5期

金融危机之后，美国金融监管改革具有安全第一、效率其次的倾向，而针对这次危机中金融创新无度直至产品异化导致系统性危机的特征，监管改革相应地做出了调整，明确针对整个金融业，并对金融机构及市场的具体业务、产品和经营作了大量规制。

近几年实践显示，美国金融领域的风险确实得到了控制，银行业及金融市场的稳定性增强。例如2010-2015年美国存款机构的年破产数从峰值时的157家降到8家。但正如市场预见，监管改革也带来了副作用和意外影响。

金融市场生态平衡被打破，市场正常有效运转受阻。新巴塞尔协议提高了银行持有公司债券的风险权重，要求银行将公司债券及其他衍生品做市活动从场外转移到中央交易对手方CCP集中清算，并对银行资本提出了杠杆率要求。此外，2014年实施的“沃尔克规则”对银行自有账户交易进行了限制。这些举措都增加了银行交易特别是衍生品交易的成本和管理难度。在这些新规压力下，银行减持了公司债券，缩减了做市业务及套利活动。这一方面影响了银行收入，另一方面也降低了市场流动性和深度，其结果导致股票、债券、货币市场、外汇及其衍生品等金融资产价格扭曲，并进而导致资金错配。

国际统一监管与各国分割监管，以及金融市场全球化与监管属地化的矛盾上升。根据金融危机以来的监管实践，IMF研究人员提出国际金融存在新的三元悖论：金融系统稳定 - 银行业跨国发展 - 各国独立对外资银行制定监管和救助政策，三者不能兼得。而由于前两项不可能放弃，能放弃的只有对跨国银行的分割监管，实行全球一体化监管。然而这种一体化监管尚在起步期，目前正在建立中的区域跨国一体化监管救助机制——欧洲单一处置机制（SRM）或许可以成为一个突破口。但由于真正全球一体化的监管机制远未达到成熟程度，上述冲突必将长期存在。

银行受到严格监管，而非银行金融机构、影子银行、资本市场则趁机大行其道，增加了银行业脱媒压力。经济周期及货币政策的反常变化，对银行发展带来很大影响。美国在宽松货币政策与严格监管的合力作用下，正在经历一个跨度更长、增幅更低的特殊扩张周期。相应的也在经历一个时间更长、水平更低的宽松利率周期。这些对银行业务发展和利润增长带来很大影响。

客户和市场对银行提出更高要求，传统模式难以应对。金融危机后，客户和市场对银行提出了更高的要求。第一，个人和公司机构客户需要从银行得到的不仅是单项产品，而是能够涵盖其生命周期及价值链的系统性解决方案。第二，银行业国际化的驱动因素从国际贸易更多转化为直接投融资、价值供应链、跨国公司和产业内贸易等，相应的，银行业务更多受到资金、资本流动驱动。第三，随着资本市场发展，银行客户在金融市场和金融机构间重组。其特征为：大公司更多依赖市场融资，银行信贷更多成为家庭和中小企业的融资方式，银行须同时具有满足这两种融资需求的能力。

在不确定、动态化环境中决策。银行业运行的环境越来越具有不确定性和动态化，银行从事战略及业务决策的难度也越来越大。银行更需要注重克服惯性思维，保持弹性和灵活性，做多情景分析及预案。并且更需要注重在集中资源专业化发展，与适度分散化、多元化之间维持均衡，在向传统业务、实体经济、发展中市场回归或倾斜的同时，维持创新和向新领域深化发展。在这种环境中采取不同决策方式的银行，其结果也不同。例如金融危机后发达国家银行普遍向新兴市场拓展业务，并且向传统商业银行回归。但不同的决策模式，结果差异甚大。

比如，金融危机以后，渣打银行进一步收缩美欧战线，着力拓展新兴市场业务，机构网点资源也向新兴市场国家和地区高度集中。其在美国的业务也不局限于本土范围内和零售业务，而是侧重于公司业务和跨国业务，特别是与新兴市场及中国的业务。同时，渣打银行集中于传统商业银行业务综合、深化发展，以跨国商品和资金流动为主要服务领域，基本上不从事投资银行业务。主要产品为贸易融资、现金管理、外汇及衍生品、商品融资和结构性贸易融资等。

然而随着新兴市场经济和大宗商品价格下滑，以及全球贸易萎缩，渣打的业务也受到重大冲击。数据显示，2015年全年渣打税前损失15亿美元，较2014年盈利42亿美元的水平大幅下滑，其中大宗商品相关收入即减少了3亿美元。渣打2015年财报公布后，其伦敦股价一度暴跌12%。

相比之下，花旗在危机后也大力开发新兴市场业务，并向传统商业银行业务回归，缩减投行业务。在战略及业务决策上，花旗没有采取渣打那样的激进方法，克服了惯性思维，在地域、客户、产品业务上仍然维持了相对多元化和平衡的组合。所以新兴市场下滑、大宗商品价格下跌、全球贸易萎缩对其业绩也有冲击，但与渣打相比其业绩稳定得多，并且2015年成为花旗自危机以来业绩最佳的一年。

在超低利率环境中盈利。过去30年美国银行业的盈利与利率的关系发生了很大变化，表现为：其一，收益率曲线改变对净息差和利息收入的影响下降，净息差与期限利差的相关系数R值从0.42下降到0.11；其二，净息差和利息收入对整体利润的影响下降，净息差与资产收益率的R值从0.47下降到0.37。这说明联储利率政策变化对银行业绩的影响不如从前那样重要。

究其原因主要是银行普遍采取了以下措施：多元化开发业务和产品，增加非利息业务特别是非商业银行收入；广泛采用利率衍生品对冲利率风险；增加无息和低息资金，提高净利息收入；更加精细化、动态化、前瞻性地管理资产负债；通过资产证券化减少银行长期资产，特别是定息类资产。

进而言之，美国业绩最好的银行不仅善于维持高净息差，而且善于通过交叉销售增加非利息收入。富国银行是典型案例，该银行近几年的平均净息差为4.5%，高于其他大银行的3.1%，其资产收益率也高于其他银行且更少受到净息差的影响，如图所示。

增加轻资本业务，在更高阶段回归传统业务。金融危机后银行业混业经营的变化集中体现了银行经营向上循环发展的过程。危机前监管法规允许银行从事的投行业务主要指资本市场投融资等服务客户的业务。但随着证券交易市场膨胀、股东增值压力上升及监管疏忽，许多银行偏离该宗旨向高盈利高风险的市场相关业务特别是自营交易倾斜。银行违背混业经营内在规则的不当运作加上疏于风险控制导致了某些混业银行在危机中遭受巨大损失，混业经营本身与银行危机间并无必然联系。危机后美国银行业继续以混业经营作为主流模式，例如美国银行控股公司中非商业银行子公司的资产占比已达1/3，其中最大10家的该占比从1997年的13%增长到2013年的33%。同时混业经营银行也在对业务纠偏，其模式及业务形态正在发生以下变化：

首先是业务结构进行了调整。以投行为主的混业模式缩减了交易、证券化、衍生业务，增加了客户存贷款，更多服务于实体经济，向商业银行为主的模式靠拢；更注重业务范围及其组合发展而非规模扩张，同时更注重业务向深度发展；从重市场交易向重客户关系，并从重机构间业务向重实体经济回归；涵盖更广泛的客户价值链及生命周期，从商品、资金流动服务，向资本、金融资产流动服务倾斜；证券业务更多从传统的卖方向买方业务倾斜；业务整合程度更高，并且更注重跨业产品交叉销售。

其次是混业经营银行组织结构及运营模式发生调整。其调整所采取的典型模式有两种：第一，将商业银行公司机构业务线，如支付、现金管理、贸易融资整合为“全球交易银行GTB”板块，供应链金融是集中代表。第二，将公司机构业务进一步与投行及资本市场业务整合为“公司银行与投行”或“公司银行与资本市场”板块，为客户提供更立体化的解决方案。并且出现了将全球交易银行从独立业务线重新整合到公司与投行业务板块的趋向，形成合中有分、可分可合的结构。

这一动态导致全球大银行优劣势版图变化，具有投行和资本市场运作优势，同时具有GTB实力的银行在交叉销售方面的优势更加凸现。例如，摩根大通将交叉销售作为主要业务战略，其每条业务线都通过与其他业务线交叉销售获得发展。2013年摩根大通北美投行业务收入的29%来自当地商业银行客户。

在中介化-去中介化-再中介化动态发展中不断变挑战为机遇。银行贸易结算业务受到赊账贸易挑战，银行业采用了应收账融资应对，又进一步发展为供应链金融，从而更深层次和更大范围地再中介化，这是银行业应对去中介化的典型案例。在全球价值链上，只有银行有可能涵盖全系列服务。因此银行将会更加坚守综合服务优势，前瞻性、动态性开发全球供应链业务，朝供应链两端延伸，增强顺势而为的应变能力，不断变挑战为机会，粘住市场，应对脱媒压力。例如，花旗银行前瞻性、动态性地开发供应链金融服务，注重朝全球供应链两端延伸，通过综合化服务优势紧密融入客户价值链运作。

在以客户为中心的基础上深化发展业务。

第一，部门银行向流程银行转型。从围绕产品的分割价值链，向围绕客户特定需求的整合价值链过渡，将客户群相关性最高的需求集合在同一价值链上，将产品、服务、IT系统与之对应。灵活添加或退出产品和功能，随时应对客户及市场变化。

第二，业务运作模块化。信息科技的发展为专业化金融服务供应商的出现提供了可能。同时，为了满足客户更加多元化和动态化的需求，银行需要维持业务多元化与核心竞争力的平衡，并维持标准化与个性化的平衡。在此情况下，银行正探索采取类似制造业的价值链分工的模式，形成业务可分可合、一体化和独立化共存的结构，其业务的模块化正在从房贷等标准化产品向更多领域扩展。

第三，后线集中。与前台业务横向整合一致，后线模式也出现了转型。从基于产品、分割的多后线和多运营中心模式，向横向一体化的大运营模式过渡，以建立多产品共用、集中的后线平台。

第四，后线前移。前后线垂直化分离的结构正在分解，更多后线操作处理直接面对和服务客户，使服务平台扁平化。

跨国银行面对更大挑战，正在探索新模式。首先，跨国银行在各国分割监管的环境中，出现了在客户中心/条线化结构基础上向地域和产品中心倾斜。由于地域中心组织结构在销售和客户服务方面可以更贴近当地市场，许多地域跨度较大的跨国银行在危机前，已出现了从业务条线管理模式和组织结构向区域中心的倾斜。危机后的监管和市场环境变化，则更加强了这一趋势。例如，花旗银行更加重视海外区域主管的地位，并且鉴于监管由各主权国实施，国家风险也是海外主要风险，所以花旗也加强了海外各国分支机构主管的作用。

其次，外资银行更加注重在当地分散化管理资产负债。以往美国外资银行特别是分行的负债大部分是集团内、批发市场资金，管理模式也以母行集中管理为主。危机后这些机构调整了资产负债结构，从一体化集中管理向分散化独立管理过渡，特别是在当地管理资金和流动性，增加当地核心存款。比如巴克莱银行的资金结构采用当地客户存款及其他长期资本。该银行将日内实时流动性监控、管理视为关键程序，对各币种的支付流及其抵押实时监控，确保在任何时候都有充足抵押和流动资金保证按时支付，并且定期监控和维持流动性来源的地域、产品、期限和币种多元化。

再次，外资银行缩减在美国的零售业务。危机前外资银行在美国发展的最高层次是进入当地个人业务市场。这一趋势出现逆转，来自发达国家的外资银行更多选择了缩减或退出零售市场，更多集中在自己的优势领域。比如汇丰银行鉴于美国零售市场高度饱和、竞争强大，选择了退出该市场，集中于批发业务，特别是贸易相关服务。在零售和财富管理领域，汇丰银行致力于开发那些具有增长潜力、并且快速增长的市场。

总之，美国银行业在危机后的发展在很大程度上集中体现了银行业走老路、谋转型、在更高层次上回归传统的过程。

本文原载于《中国银行业》杂志2016年第5期。