张涛：谢谢罗总，这几年来中国的并购市场发展得非常快，今年上半年1—6月份中国并购宣布交易加在一起有2400亿，这个数字基本上已经接近去年全年完成的交易，去年全年完成的交易是2500亿左右。为什么市场会发展得这么快？两个原因：第一是中国的经济放缓，很多中国企业还想保持快速的增长，原来内生增长已经不足了，很多企业都把并购重组作为外延式增长的主要手段。第二，2——3年来中国政府对整个并购监管环境做了大量的监管工作，包括商务部、证监会、发改委、工信部都采取一系列的措施。虽然有这么多交易，但到了每个个案，实际上就跟谈朋友一样容易，真正走到结婚那一步很不容易，投行的角度要撮合成功一个交易有很多挑战，挑战来自几个方面：一是在一个并购里会涉及到很多个利益相关方，怎么满足不同的利益相关方的需求？这是最大的一步。如果能满足之后就是设计交易结构，第三方面，钱从哪里来？怎么帮助客户做合适的并购。接下来对一个成功的并购有两点很重要，当一个并购完成之后是不是有能力整合，真正达到预想中的协同效应？最后一点是文化，中西方的文化在并购之后能不能很有效地融合？

我想讲两个案子，膨大过很多个挑战想和大家分享一下，第一个案子是外面走进来的案子，是美国惠而浦集团，是美国最大的家电企业，但在中国做得很差，大家都不知道他们。在前年末碰到一个机会因为日本三洋整体出售给日本松下，松下是很强势的品牌，三洋不需要，想把所有三洋的资产能出售就出售。刚好在中国有一个上市公司叫合肥三洋，日本三洋占了20%的股份。惠而浦知道这个消息，从惠而浦集团来说认为未来的机会来源于中国，他们全球董事长和CEO飞来中国好几次。但首先要解决的，日本三洋只有20%的股权，他告诉我们，交易20%是不够的，做到51%是前提。我们就自己想，出了五六个方案，最后我们想出这么一个方案，一方面去收日本三洋20%的股份，另外说服大股东，让上市公司定向增发，让惠而浦独家认购，两个工作加在一起，取得上市公司51%的股份。这两个交易必须互为条件，如果一个做不了，另外一个就不做了。就有两个很大的挑战，对于日本人来说他希望最快地拿到钱，两个交易混在一起搞的时间可能太长，不希望时间太长。另外大股东是合肥市国资委，合肥市国资委怎么会放弃大股东地位？我们后来和惠而浦反复讨论，我们跟他说合肥地方政府最大诉求是地方经济，取决于做这件事情对地方经济带来什么？商量来商量去出了一个非常宏伟的计划，美国惠而浦集团如果收购了这件事，愿意把亚太的运营总部放到合肥，愿意增加对合肥的投资，5年之后给合肥市增加500亿的销售，有这个蓝图。蓝图跑到合肥市政府、安徽省政府，他说这是好事啊，这反而变成了合肥市、安徽省政府当成政府的一号工程了，说这件事情必须做成，必须把惠而浦引进来。我们取得很主动的地位，这样跟日本人就好说了，我们是唯一的买家，你要卖给我们。当然我们要做一些妥协了，分手费要高一点他很担心是不是找了商务部、证监会批，一年批下来，把他们耽误了。所以我们给了分手费，过了一年多时间把交易做成了。

同样两家外国公司做交易，一个是嘉士伯收购重庆啤酒，一个是SEB收购苏泊尔，他们没有像我们这样分步走，他们首先是做小股权，然后做要约收购，花了2——3倍的成本，历时3——4年。所以我们帮助客户在既定目标时间里用比较合理的成本，因为互为条件把价格锁定了。

另外一个例子是今年完成的国内A股上市公司收购美国的AEC，这家公司特别熟悉，这两家公司一直是细分领域的老大和老二，业内都说这家公司有10年的恩怨。前面几年中国客户把美国公司作为追赶目标，因为美国公司如日中天。最近两三年中国企业发展得很快，我们利用成本优势，美国公司原来是一个盈利非常好的公司，因为中国公司的冲击变得不怎么赚钱了，就出现了投资的机会。我们想了一些办法，通过我们知道的人想办法把话带过去。美国公司如果不卖掉，情况会更差，因为竞争上处于不利地位。中国公司为什么要买呢？说实话人家的技术、人家的专利还是比我们强，我们需要获得他们的技术。另外一个，它的品牌影响力和全球营销网络也是中国公司不具备的。我们把工厂转移到中国，美国公司的劣势又有所变化，协同效应非常明显。我们就决定做这件事，当然这里面也有很多挑战了，在谈判过程中也是互相妥协的过程，我们最终还是达成了协议。而且用了特别合适的价钱。因为对外公司的销售收入是A股上市公司2——3倍的销售收入，最后交易达到了6000万美元，上市公司是1000亿的公司，相当于花了6%——7%买了这个公司。做成以后公司复牌连着13个涨停，市场还是看好的。

简单说两个例子，对华融证券来说不是简单的投资顾问和撮合交易，我们是希望找到并购基金，从并购融资的角度更多地帮助企业。当然我们如果有并购基金或并购融资，对我们也有一个很大的收获。我们把我们作为投行业务未来的最重点的发展方向，也希望今后有机会为在座各位服务，谢谢。