“现在看来最大的问题所在就是文化的磨合。”柳传志曾这样总结联想集团在进行全球化过程中收购IBM PC部门时遇到的问题，“这的确给我们带来了非常大的困惑。”类似的文化冲突问题在企业的全球化进程中屡见不鲜。

　　具体来讲，有三个减缓企业全球化文化冲突的建议：

　　首先，企业应该明确，文化冲突不仅仅是简单层面的文化问题，其实质是一个战略问题。企业文化是一个企业的核心价值观，与企业长期的发展战略紧密相连，彰显了企业发展的使命与愿景。企业文化中作为企业灵魂的最核心的价值观，并不必然地表现为中国的文化，或者是他国的文化，更多的是这种文化要素和核心价值观要能够真正反映企业的战略，在全球化进程中，无论何时何地，都贯彻始终，将其作为打造企业全球化统一文化品牌的稳固基石；要通过细致深入地宣传和沟通，在充分尊重不同国家文化特殊性和当地文化习俗的前提下，打破文化壁垒，灵活变通地对企业本身的文化进行适当调整，与当地文化进一步融合，使企业所推崇的文化及核心价值观能够在当地扎根，从而使各地市场产生合力，有效服务于企业全球化的整体布局。

　　纵观在全球化进程中的成功企业，三星公司在始终坚持强执行力与指令式的韩式文化核心的同时，注重全球化进程中企业文化的平衡性，打破传统韩式文化壁垒，深入了解东道国文化，进一步高效地管理海外团队。

　　其次，文化冲突的解决与企业文化的融合，不是一蹴而就的事情，需要企业循序渐进地长期推动。企业应采百家之长，在全球化进程中，逐步培育兼容并蓄的企业文化氛围，不断取长补短。例如，通用电气公司（GE）将海外并购视为其全球化过程中最常用的方式之一，在大规模的并购活动中，充分认识并明确文化差异的融合需要作为一项长期策略，持续推动。兼并初期，通用电气即建立完备的并购评估体系，除了对并购方未来业务发展的评估外，甄别诊断双方文化的差异及潜在文化冲突点的文化评估也占有较大比重。之后在兼并过程中，长期坚定推动“GE化”，贯彻通用电气核心价值观的同时，尽可能吸收与保留被并购企业文化中的优势与精髓，逐步解决潜在文化冲突，实现文化上的优势互补，打造具有凝聚力和包容性的企业文化品牌。

　　第三，解决文化冲突，促进文化融合，归根到底是促进人的融合，需要企业同时做到人才的“走出去”和“引进来”。三星公司著名的“地区专家管理项目”，积极鼓励公司人才“走出去”，通过公司内部甄选，将具有发展潜力的管理人才，派遣到发达市场或新兴市场，对当地语言、文化及市场进行为期一年左右的系统学习，深入了解当地文化，建立并拓展当地市场关系与人脉，为三星公司在当地市场的发展奠定坚实基础。人才“引进来”，则是不拘泥于本土，采用国际化人才战略，广泛吸引与招募海外高端科技及管理人才，在带来先进行业及管理经验的同时，为企业文化注入新鲜血液，在公司内部促进本土文化与海外文化的融合，加快企业全球化的步伐。

来源：第一财经日报
作者：徐沪初