3月15日，出现在年报发布会上的邵平满头乌发，意气风发。

　　自去年9月从民生银行（600016）转战到平安银行（000001）担任行长，55岁的他再度出发。2012 年平安银行资产规模增长了28%，利润增长30%，但与同业相比仍存在较大的差距，不良激增，拨备覆盖率大降，资产回报率不高亦遭到诟病。

　　“新平安银行实际上才刚刚起步。”邵平称。

　　如何让平安银行作为“头马”在集团中脱颖而出，如何让平安银行跻身股份行前列，这位自1995年参与创建民生银行的银行老将将担当重任。

　　邵平于3月15日在上海接受了本报专访时坦承，他今年将重点点燃“三把火”，“一是组织架构调整，包括推出客户事业部、行业事业部和产品事业部等；二是转变业务发展方式，构建专业化、集约化的全功能现代化商业银行；三是建设好机制。”

　　在“躺着也能赚钱的银行业”，他能否缔造传奇？他曾称“绝不复制民生模式”，对民生银行董事长董文标将他推荐给马明哲的传闻，他笑言，“肯定是董文标董事长同意我才能来。我就是一个运动员，以前的教练是董文标董事长，现在教练是马明哲董事长。比赛都是按教练意图来做。”

　　短期重点：将集团客户转化为银行客户

　　“教练”的意图显而易见。整个采访中，邵平一直重复平安集团的综合金融战略。

　　平安集团是国内少数拥有全金融牌照的综合金融集团，平深整合后，平安银行的任务就是何汲取集团之优势，发挥板块协同效应。

　　2012年中国平安（601318）年报显示，平安银行作为重要支柱，为集团贡献利润68.7亿元，占比达到34.3%（2011年26.4%）。

　　平安集团拥有大量有价值的客户。个人客户约7000多万，是能负担车险、财险、养老险的优质客户，公司客户近400万户（含小微企业），还有近50万销售大军，这对平安银行来说是座金矿。

　　信用卡是个例子。2011年中报显示，平安银行当时信用卡发卡量只有500万张，与原深发展用了10年达到500万，比原平安银行只用了4年。而年报显示，截止2012年末，新平安银行的信用卡流通卡量已超过1100万张。“我们信用卡发卡量已经挤进股份制商业银行第一梯队，53%以上通过保险渠道销售，成本比商业银行低很多。”邵平称。

　　邵平强调，由于平安集团各子公司过去25年都沉淀下大量资源。短期重点是将集团客户转化为银行客户，以集团7000多万零售客户的体量来说，即使只转化一半，平安银行客户储量就会在业内名列前茅。

　　在集团的综合金融战略“一个客户、多个产品、一站式服务”中，“一个账户”指的就是平安银行账户，可见银行将是集团综合金融的核心。

　　为此，平安银行宣告三步走新战略时霸气十足：通过3—5年时间，以对公业务为主，进入股份制银行的第二梯队；5—8年之后，实现批发业务和零售业务并重，进入股份制银行的第一梯队；8—10年后，零售银行的业务规模将大于批发业务。

　　对2012年平安银行不良大升他并不担心，“剔除温州分行，不良率只有0.67%，仍在较低水平。温州等浙江地区的不良贷款，大部分都有抵质押品，风险可控，损失较小。”邵平说。

　　平安小微：线上和电商的集合

　　依靠集团外，平安银行的重点战略还包括互联网金融。

　　“事实上，好多年前集团就在互联网金融布局了。”邵平说，平安的目标是成为金融、产业和消费的整合者，“以前去其他平台找客户，现在可通过自己平台沉淀客户。”本身有电子银行平台，与单一电商模式是两个概念。

　　邵平设想，平安银行线上会将各种产品整合进来，由于部分企业本身是平安公司客户，可拿到低至三折的价格，平安还可给个人提供若干分期付款方案。客户节省时间和资金成本，平安银行也能够沉淀下来大量线上消费信贷业务。

　　以正在筹划的住房信贷部为例，房地产业务其它银行只做开发商，平安还做房地产中介，包括与房地产关联的建材、电器、灯饰等整个产业链都做，就像住房体系的阿里巴巴。

　　“客户想买房，传统中介都有区域性，但我们网上则没有限制，从三亚到东北不同地方的不同种类房屋都有。买房后要装修、装饰，我们也引进，而且还提供质量保险。”对新金融服务邵平如数家珍。

　　虽再三强调平安银行不会“复制”民生银行，但小微依然是新平安银行发展的重点。邵平说，“不存在复制，做法上有差异。我们的小微将更注重线上和电商的集合，服务小企业的手段更丰富，产品更多。平安有很强的科技优势，以及电商技术和经验”。

　　文化冲突是误解

　　2012年9月，邵平从民生银行副行长位置转会平安银行行长，此后，原民生银行风险管理部、科技部、运营部三位总经理等均追随邵加盟平安。同时，部分平安银行人士则辞职。

　　业界普遍认为，平安银行和民生银行的文化截然不同，激进的保险文化在向平安银行渗透，原平安银行以“螺丝钉”定义基层员工，深发展以稳健保守闻名，而民生则更讲求个体主观能动性。

　　各种企业文化的冲突，可能比业绩压力更早地摆在邵平面前。

　　对此，邵平称这是误解，“平安的文化也不能简单概括为保险文化，比如平安实行的绩效导向、问责机制，倡导的创新精神、服务领先，这些都是国内外优秀企业所通用的。”

　　邵平上任几个月来调研了大量的分行、中层，包括客户经理和支行行长，他甚至还拜访了部分平安银行离职员工，“一一询问他们为什么离开。”

　　“走访下来，坚定了我把平安银行搞好的信心。”邵平说，过去美国新桥资本是财务投资，资源和投入有限，导致深发展长期排名靠后；而原来的平安银行想法虽多，但城商行很多实现不了，平深整合为新平安银行带来很大发展契机。