一场自上而下的改革，一次利益的重新分配。2007年11月，当民生银行用最短的时间和最“强硬”的方式，将其分行的部分骨干和信贷资源管理权上收至总行，并由此组建事业部形态时，谁也无法断言这场“招招见血”改革的最终效果。

    即使今天，在民生银行公司金融八大事业部组建完毕并运行八个月之后，“前路漫漫，上下求索”仍在继续。虽然事业部制在国际上被公认为优于传统的总分行体制，但对于银行组织架构的讨论始终没有停止。何况，事业部制在中国会不会“水土不服”， 2007年资本市场火热之际进行改革的民生银行付出了什么代价，事业部制的优异性究竟能否长期体现，怎样的后续改革才能既适于国情又合于银行自身特性，……

    尽管很多人始终对事业部制并不看好，尽管外界曾经传言这项改革带来了管理失控，甚至民生银行内部都在划分因改革而产生的“强势群体”与“弱势群体”，但无论成败，民生银行至少将成为国内银行业内部管理革命的试金石。

    1.内外部质疑

    2007年7月下旬，民生银行高管层在分行长会议上正式宣布即将进行彻底的公司金融事业部制改革，这意味着重点行业、重点公司的业务经营权将从分行上收至总行，部分骨干人员也将不受分行管辖而划归各个事业部，分行力量将明显削弱，这让很多与会的分行长难以接受。

    真正的改革尚未开始，矛盾便已锁定利益再分配的各方。“民生银行需要改革，但无论是从制度或是经营管理思想，无论从人才储备还是分行定位问题，都还没到时候。”当时对改革成效心存疑虑的人士说。

    民生银行内外部对事业部改革质疑集中在六个方面：

    首先，当时的民生银行已经完成了分行集中经营改革，其重点是“革除”所有支行的所有公司业务经营权，专心致志搞零售，公司业务营销平台上收至分行，分行行业金融部成为公司业务的基本单元。但是，这种集中经营并没有导致专业化经营，专业化需要时间。在这种情况下进行总行事业部制改革，极有可能增加改革不确定性。

    其次，当时国内银行业普遍缺乏多元化人才引进意识，利益分配机制不完善，而事业部制需要的正是大量非金融行业专才，但人才结构单一状况无法立即改善，事业部改革的效果也可能不尽如人意。

    第三，第四条理由是针对实际业务开展的。金融业各种问卷显示，关系营销仍占据主导地位，市场对于银行专业化经营也并没有想象中积极，更重要的是，很多公司包括民营企业也没有实现市场化运作。这都有可能抵消事业部改革成效。

    最后两条反对理由是针对专业化经营本身的。质疑者认为，与分行各自经营公司金融业务相比，总行事业部改革将有可能消灭内部竞争，使增长缺乏原动力，而且，专业化经营将赋予各事业部在银行内部的垄断地位，将使资源私有化更为严重。

    “所有这些疑虑都是因为两个担心，一是营销与风险无法很好对接，二是事业部与分行的关系可能陷入僵局。因为事业部与分行同为全行两个利润中心，相互之间必然会有挤压。”业内人士对记者说。

    事实上，要让分行将经营多年的公司资源拱手相让，本就不易。每个事业部的经营权范围也很难界定。而原本从事多个行业信贷的分行客户经理则必须只能归属一个事业部，这就造成一名优秀客户经理有多个事业部争抢的局面。

    因为涉及到分行利益以及个人利益再分配的问题，这次改革在外人看来简直是不可能完成的任务。同时也是事业部制改革以往在国内屡试屡败的重要因素，甚至曾经发生过个别银行分行行长联名上书要求停止改革的事件。很多人也因此认为，民生银行要将其业务占比高达90%的公司业务部进行全盘事业部改革，这着实是项冒险并且有可能得不偿失的改革。

    而在民生银行内部，很长时间都流行着一种说法：最高管理层极力推动建立的八大事业部成为“强势群体”，而既得利益被再分配的各地分行成为“弱势群体”。这种来自基层的、极端的划分方式也为此后事业部改革的后续配套改革埋下了伏笔。

    2.模式之选

    尽管受到来自内外部的巨大压力，民生银行管理层依然执意实施事业部制。那么设计者的一个基本命题是：民生银行到底需要什么样的事业部？

    国际银行业的组织架构有很多。比如，美国花旗银行是H型(事业部型)结构的代表，英国巴克莱银行是U型(职能型)结构的代表，德意志银行集团是地区总部制的代表，渣打银行则是矩阵型架构的代表。

    民生银行改革方案设计者看来，银行组织架构主流模式的特点不外乎：突出以客户为中心的经营理念；摆正和理顺了中后台与前台之间的关系；以利润为中心，实现集约化经营；实行专业化和标准化管理，提高业务运行的效率与质量；注重宏观和量化的风险控制，增强风险管理的能力。

    “如果能够实现上述主流模式的精髓，自创一体又何妨。”民生银行一位负责人对记者说。

    事实上，尽管人们总是数落商业银行总分行组织结构下的种种不合时宜，但每一种组织结构都反映了不同时期商业银行的业务特点，几乎是不可逾越的。

    商业银行业务完全依靠存款推动，有多少存款才能发放多少贷款。存款规模对于银行发展而言具有决定性作用。于是，这种规模创造优势的效应，使得商业银行极速扩张其分支行机构。

    不过，伴随企业对金融服务需求的多样化，银行组织架构也开始有所转变。二战后，美国固定资产投资快速发展，但由于资本市场和债券市场不发达，银行固定资产贷款急速膨胀。由于这些贷款还款资金来源于固定资产投产后产生的现金流，而每个行业现金流情况变化很大，因而，针对不同客户设计不同贷款合约的银行期限贷款业务快速发展。伴随着贷款业务模式由流动资金向固定资产贷款发展，客户事业部制尝试开始在美国出现。
   
    进入20世纪60年代以后，金融脱媒出现，而从70年代开始，美国利率市场化推进并不断深化，银行业竞争日益激烈，其业务模式由以规模为中心转向以服务(客户)为中心，银行组织架构随之由规模导向的总分行制转为以客户为中心的事业部制。

    此后，由于客户金融需求多样化，银行将客户的存贷款业务与现金流特征相联系而产生了现金流管理和财富管理业务，同时，金融自由化过程中，政府对银行监管的放松也使创新成为可能。于是，业务的深化使产品开发和金融方案设计变得很重要，以产品为中心的产品事业部便应运而生。

    然而，20世纪90年代后，伴随着银行跨国经营的发展，单一客户/产品事业部制下的管理半径被拉得很长，总行事业部无法及时对各地市场变化作出反应，各地事业部也无法完全贯彻总行事业部的经营策略，造成组织效率的缺失，为弥补这一缺陷，将地区事业部和客户/产品事业部有机结合的矩阵式管理架构产生了。

    现在，摆在民生银行面前的事业部类型有三种：产品事业部、客户事业部，以及在前二者基础上的矩阵式。孰优孰劣，众说纷纭。

    有人曾经以德意志银行的GTB(Global Transaction Banking)为例来说明产品事业部的重要性。其理由是，GTB的业务由贸易融资、现金管理等产品事业部组成，这些产品作为商业银行最稳定的业务品种，在近年的市场环境变化中持续保持着20%的平稳增长，而这类业务的资本占用和成本却持续下降。与此同时，GTB所面对的客户是银行最稳定、银企关系最牢固的客户。对此，德银内部人士就经常表示：“GTB的客户都是上亿元收益的客户，因为他每年让我们赚300万可以让我们赚40年。”

    不过，毕竟不能因为产品事业部而放弃客户事业部，后者不仅是目前银行利润的重要来源，人、财、物等各种资源配置也较有优势。

    最终，民生银行选择了混合型的事业部模式。按照行业线划分，成立了房地产、交通、冶金、能源四个行业金融部；按产品线划分，成立了金融市场部、投资银行部和贸易金融部；按客户类型，成立主要服务于中小企业客户的工商企业金融部。

    上述八个事业部中，贸易金融部的模式和地位比较特殊，其实质是业务拓展部门中为前台业务部门提供产品和解决方案的中台部门。

    3.时机抉择

    种种迹象显示，在解决“怎么改革”问题以前，民生银行甚至就已经决定了改革时机。

    由于国际国内宏观环境及金融政策变化，利率市场化的压力，民生银行公司业务，该行传统强项，其优势已经不甚明显，持续竞争力和利润生成能力开始弱化。而公司业务占据了全行90%业务份额，公司业务走弱意味着未来全行利润水平下降。

    民生银行急需业务结构和发展模式的重大调整。单纯扩张传统存贷的业务模式难以提升商业银行的综合竞争能力，而一些反映银行竞争力的核心指标，如资产收益率、非利息收入占比、成本收入比等，在传统的经营存贷利差的业务模式下很难达到国际先进水平，这就制约了公司价值的提升。

    有一点非常明确，虽然民生银行成立十多年来以公司业务起家并得到发展，但最高管理层改革公司业务的决心也十分明了。

    虽然人们通常将民生银行八大事业部的组建作为该行公司业务事业部制改革开始的标志，但严格说来，改革的第一阶段应始于2006年进行的分行集中经营改革。当年7月，民生银行公司业务营销平台从全国200多家支行上收到分行，并在分行成立包括煤炭、焦炭、冶金、电力、化工、交通、机械、房地产等行业金融部，使得分行成为公司业务的基本单元，所有支行此后不再经营批发业务，专注于零售业务。

    这是“釜底抽薪”的一招。

    实施分行集中经营改革以后，公司业务成为支行“禁区”，改变了基层银行员工对零售业务的不积极态度，为零售业务腾出了空间。

    但是，分行集中经营改革只是迈出了第一步。这项改革运行一年后，2007年9月，当民生银行对外宣布要将其业务占比高达90%的公司业务部进行全盘事业部改革时，几乎没有人认为这是一项必要的而且能够成功的改革。银行传统的总分行组织架构及在此基础上形成的企业文化，尽管有着种种缺点，但毕竟运行多年，自成体系和脉络，深深影响着银行员工的一举一动。要想在短时间内颠覆，不仅不易，且必“招招见血”。

    更何况，当前正是国内银行业务发展的大好时机，绝大多数银行近几年年均业务扩张速度超过50%，甚至成倍增长。而民生银行却选择在此时对其最赚钱的公司业务部进行事业部制改革，这意味着，代价有可能是拖累业务发展。

    改革的原动力“就在于利率市场化和金融脱媒趋势”。民生银行董事长董文标在2007年底对记者表示，国内利率市场化步伐越走越快，近五六年内必将呈现完全不同的面貌。民生银行在宏观经济状况较好时进行改革，会影响近一两年的利润，但从长远看，事业部制后的银行将在利率完全市场化背景下体现出卓越和更持久的竞争力。从这个角度看，晚改革不如早改革。董还说，经济走弱时进行改革代价更大。

    国金证券金融行业研究小组李伟奇的研究结论是，美国银行业是在银行经营受到严重冲击之后进行被动改革，而中国银行业此时进行事业部改革时机更好，可以有效缓解一系列冲击。

    当然，民生银行率先实施事业部制改革也有一个普遍因素，那就是传统总分行制所带来的弊病。

    据民生银行公司银行管理委员会办公室主任林云山表示，传统的总分行制有三大致命伤。一是没有定位，只是一个做大的机制、一个什么都做的体制，但很难做强；二是同质化严重，缺乏专业性；三是低效率、流程漫长，部门各自为政，一笔贷款的审批有时甚至需要半年，既难以对市场迅速反应，更难以有持续的创新能力，这也是“部门银行”称呼的来源。

    “基本上有关流程银行的事情，我们能想到的我觉得都想到了，然后就是一步步地执行。”董文标对记者说。

    4.高管的挑战

    2007年底，改革即将“突围”的一天夜里，民生银行50余位部门负责人毫无征兆，而又不约而同地接到总行一纸调令，要求在全国范围内大换防，并立即走马上任。

    在银行业，由于牵扯利益分配问题，人事变动本就相当敏感，如此大范围且较高层次的人事变动更为罕见。这一招不仅让所有中高级管理人员面临“背水一战”境地，就连每一位民生员工都意识到：事业部制改革不容争辩，会被强力推行下去。

    在国内，以往因涉及分行利益以及个人利益再分配的问题，事业部制改革屡屡受挫，或只是在很小范围内尝试推行。

    在国际上，反面例子也比比皆是。花旗银行1954年自下而上的事业部改革尝试中，虽然事业部在业绩上表现出分行体系无法比拟的优势，但由于最高管理层支持不够而使尝试停滞不前。1969年花旗银行在最高管理层的坚决支持之下进行的自上而下的事业部改革则非常顺利。

    对比成功与失败样本，民生银行认为，管理层改革的决心和自上而下的管理方式是事业部制改革得以成功的重要因素。成功的出路只有一个：统一的改革方案、统一的改革标准、统一的改革流程，不容讨论地贯彻。

    2007年11月，民生银行公司银行改革实施小组坐镇广州、深圳，实施这两个分行的改革试点，试图作为其他22家分行的样本。只用了四天，两家分行便完成既定改革目标，确立部分事业部分部的形态，划定业务边界，完成了账户和人员划转。事实上，按照民生银行的改革方案，完成这场大规模变动需要45天，但最终24家分行用了43天达到了目标。新成立八大事业部的运营于今年1月正式步入轨道。

    截至目前，民生银行八大事业部实施了公司化运作、专业化销售、专业化管理以及专业化评审，实现责权利结合，激励约束配套，风险收益匹配。同时，有选择地在各地分行成立分部，分部人员直属总行事业部。而分行不再经营总行八大事业部所管辖的业务，专注经营对公负债业务、特色公司资产业务和零售业务，支行则定位为零售业务和公共服务平台。

    而在风险管理方面，原总行授信评审部更名为风险管理委员会办公室，分行业设立风险评审小组，各事业部有自己的风控官(部门)，同时接受分行和总行管理。此外，总行外派独立的贷后评审和稽核进行监督，保证贷后监督100%独立于事业部。

    2007年4月，民生银行出台新的五年规划，规划中确定了该行未来三至五年的战略目标。这使得“在事业部改革的同时，民生银行能注重从战略层面明确自己定位于何处，哪些客户是自己想做又能做的客户，如何围绕自己确定的市场定位形成一套行之有效的市场开发方案。”民生银行贸易金融部总裁林治洪说。

    “事业部体制运作和分行体制运作到底在地产行业有什么不同？事业部体制运作到底有什么样的优势？”这是地产金融事业部总裁杨毓上任后思考的首要问题，这当然也是所有事业部负责人面临的问题。尤其是，地产、能源、交通、冶金、工商企业五个客户部门的事业部均是在此次改革中新成立的，五位总裁以往又都是地方分行一二把手，能不能统领全局，改变以往在基层时各自为政的工作方式，都成为事业部实际运行的重要环节。

    “比较而言，作为分行长可借鉴的东西较多，而事业部总裁的挑战却无处不在。”曾为西安分行行长、现任冶金事业部总裁余华彬对记者表示，从人员来讲，事业部人员早已习惯于旧有的经营方式，如何适应新的商业模式，要走的路还很远；从管理半径上讲，事业部总裁相对与分行长管理半径扩大了许多，这就要求管理方式也要发生革命性的改变；从产业周期讲，当一个产业处于发展周期低谷时，银行自身的经营职责却无法改变，这就要求在行业细分上、风险回避上找到契合点，通过制度建设和商业模式创新，在行业周期低谷中找到机会。

    5.资本约束下的“1+n”
   
    “我们是经营风险的，事业部制后的公司业务，其项目收入应该是1＋n，1就是利差，n是各项中间费用，包括财务顾问费用、咨询费等。国外银行哪有一家像中国的银行一样的，如此辛苦，却只赚取小小利差。”董文标如此解释事业部的收入结构。

    在董文标看来，外资银行的秘诀就是拥有专业化的人才通过专业化的渠道来为客户提供专业化的金融服务。而中国的银行，辛辛苦苦费尽心思地拉拢大客户，却因为不专业而没有贷款议价能力，实在很不值当。但不可否认的是，国内银行目前仍然以利差收入为其主营收入，中间业务收入占比仍远远低于国外银行水平。

    事业部制改革，目的就是要让商业银行更加专业——专业化销售、专业化管理以及专业化评审。

    让“1＋n”成为可能的重要原因是，民生银行目前形成了内部资金池管理。事业部的所有存款流入资金池，所有贷款出自于资金池。不同的是，每个事业部使用资金池内资金的价格却不相同。举个极端的例子，如果某事业部从资金池获取的贷款高于其存款，则资金价格(利率)便会逐笔累计上升，如此这般来自内部成本提升的压力，直至该事业部对外无钱可赚。

    “1+n”的另一个秘诀当然是以更少的资本占用来创造更多的收入。“原来在分行做业务时，通常只是要考虑放一笔贷款是不是有利可图，虽然价格低一些但还是会做。但现在再也不是闷着头放贷款，要算帐。我们现在要研究的是，在不增加资本前提下，部门里700亿资产能不能撬动1000亿甚至更多，这就要靠中间业务收费。”能源金融事业部总裁李志毅对记者说。

    “针对大客户、大项目的大额资金需求，不是一味包揽，而是尽可能利用牵头组银团的方式，降低信贷占用，同时通过牵头费、银团安排费的方式获取收益。”总裁杨毓对记者说。

    不仅仅是地产和能源这两个资金密集型行业，在记者对所有事业部的采访过程中，每一位总裁都强调资本约束。事实上，民生银行就曾经在这个问题上栽过跟头。由于资本补充速度跟不上业务发展速度，2006年以后，民生银行的资本充足率一直徘徊在8%的监管警戒线，这对民生银行的正常扩张极为不利。

    董文标多次在内部提出，为把民生银行办成一流商业银行，必须强化四个观念，其中第一个就是资本约束观念，“尤其是事业部要比其它任何部门更突出强调资本约束，要加大对资本耗用的考核力度，每个人做每笔业务都要考虑资本约束，最大限度地节约资本占用，用有限的资本支撑更大的客户群，创造更多的收入。”

    民生银行董事会战略发展与投资管理委员会办公室已经正式启动公司资本管理的规划工作。

    当然，返朴归真，提高“1”的效用，即寻求信贷资产的高收益以提高资本回报，是节约资本的最直接的途径。

    从目前民生银行的半年报看来，其贷款议价能力及中间业务都有较大提高。2008年上半年，民生银行上浮贷款比例为59%，，贷款平均收益率比去年同期提高0.96个百分点。其中，事业部贷款加权平均利率高于全行公司贷款加权平均利率0.13个百分点，较年初全行公司贷款加权平均利率提高0.58个百分点。

    中间业务方面，根据中报，2008年上半年，民生银行实现手续费及佣金净收入30.72亿元，比上年同期增加211.88%。民生银行各事业部累计完成净非利息收入占全行净非利息收入的74%。中间业务收入中融资顾问收入、信用承诺收入、托管及其他受托业务佣金和银行卡手续费收入占到了90%以上。

    6、“严冬”里的风险经营

    2008年，春节前几天，原宁波分行行长李志毅上任能源金融事业部总裁，接手能源金融事业部607亿资产。

    是夜，从不失眠的李志毅总裁竟一夜未眠。不是因为能源金融事业部比宁波分行的资产规模大了几倍，也不是因为607亿资产中有几笔待处置不良资产，而是因为他看到宏观经济开始滑坡，能源行业风险度可能会提升。

    在过去，国内银行业对能源行业的信贷资产中，电力企业的贷款占比较高，民生银行也不例外。李志毅做出了“退电进煤”的阶段性战术抉择，即增加对基于产业链和循环经济的煤炭和焦炭企业的信贷支持力度，适度控制对电力企业的贷款增加。

    事后表明，电力出现了行业性亏损，而煤炭企业则出现了旺盛的贷款需求。尽管煤炭企业有诸多融资渠道，但他们更愿意从银行贷款，哪怕利率相对较高，毕竟资本市场的融资时间太长、短期成本太高。另外，他们喜欢的融资租赁方式的融资价格也比银行贷款高。

    当然，“退电”的阶段性战术仅限于煤电企业，在生物质能发电、风电等多个利国利民、清洁环保的专业领域，能源金融事业部正体现大举进入的姿态。

    “很多人都担心能源行业的风险问题，但风险是相对的。关键是要对投资做出正确的判断，再配合适当流程来进行风险控制。”李志毅说，项目风险评审由完全独立于经营单位的风险管理团队(含评审及监控)承担，能够做到形式上和实质上的独立；而所有贷款项目，均按风险程度划分级别，不同级别设计不同的监管要求，制定差异化的监管措施。

    到7月份，能源金融事业部的重点业务得到了高速发展，新兴市场业务开拓进入了良性轨道，风险管理等一系列制度逐步完善。李志毅还是睡不着，在业务数据梳理和分析过程中，李志毅发现，整个能源事业部290人，核心客户经理却非常少。如何实现市场营销的高效性和运营管理的执行力，成为能源金融事业部的当务之急。

    李志毅认为，能源事业部的成败取决于三点，“一是以客户为中心的组织架构体系再造以及相应的流程再造、人力资源再造和制度再造；二是基于信息系统支持的客户关系管理(CRM)再造；三是基于以客户为中心的服务链、价值(增值)链上的考核激励机制再造。”

    这样，管理者就能精确知悉每一个客户的贡献度以及每一位客户经理的贡献度，一个基于报表营销和数据库营销的高水平敏感营销管理体系就能建立，而风险能够得到动态、即时的控制，全体员工的工作激情和动力也就能最大程度地自主发挥。于是，民生银行第一次出现了一个部门所有人员“全体起立、竞聘上岗”的现象。
       
    不过，尽管被访的事业部总裁均表示事业部成立至今未出现一笔不良，一些证券分析师仍然对民生银行的资产质量表示很大担心，对民生流程变革也心存疑虑。中金公司分析师甚至认为，民生银行的“资产质量开始恶化”。具体表现在，不良贷