“这不是一件容易的事情。”5月29日，在接受本报记者采访时，广发行行长辛迈豪面带微笑如是说。他说，在2006年底进入广发行执掌行长一职时，很多人说他“不懂中国”，但在18个月之后，在引入国际银行业管理惯例的同时，辛迈豪也在融入本土，比如谈及广发行发展的榜样，辛迈豪提得最多的是本土的招商银行(600036.SH，3968.HK)。

　　而过去的两周内，广发行已经发生和正在进行的两件事，都与辛迈豪的晋级梦想和招行标杆相系。5月20日，广发行董事会正式通过了新的高管任命，确立了“一正七副”的高管架构；5月28日，辛迈豪奔赴北京，为发行为期10年的50亿元次级债路演，发债完成后广发行的资本充足率将会由去年底的7.12%增至9.15%，这将为未来新业务的开展和网络扩充奠定基础。

　　高管“1+7”

　　“从今年1月份开始，董事会就和我们商量这个事情(高管任命)，3月份的时候我们基本上有了一致的结论，但我们仍旧继续咨询大家的意见。”辛迈豪说。

　　其间，董事会就此召开了两次会议，前后经历了逾三个月的时间。5月20日，董事会最终通过的新高管名单确立了“1+7”阵型，即辛迈豪为行长，下设7位副行长，之前的董秘郑小龙不变，仍隶属高管序列。9位高管中，包括辛迈豪在内来自花旗的高管共有5位，其他4名分别是岱默奇、林文和、周卫华、贺迪源。

　　据辛迈豪解释，7位副行长各司条线按照银行前台、中台、后台序列构建，相应的，广发行新的工作汇报路线也发生变更。但辛迈豪在访谈中并未明晰7位副行长详细的条线分管，本报记者综合各方采访后获悉，其分工大致如下：

　　前台部分主要由三个副行长负责。贺迪源主管公司银行；林文和主管个人银行；金海腾主管分行管理和创新。其中，公司银行和个人银行的汇报路线是垂直的，而分行汇报路线是矩阵式的。中台部分由副行长郑廉明负责。郑主管运营和服务，筹建中的总行流程再造部门、总行清算中心、总行总务部、总行保卫部向其汇报。

　　后台部分同样也由三名副行长负责。副行长岱默奇兼任首席风险官，主管风险管理和合规，总行信贷审查部、总行信贷管理部、总行资产管理中心、总行合规部向其汇报；副行长周卫华兼任首席财务官，主管财务和资金，总行财会部、总行资金部向其汇报；副行长王新主管整合、人力资源和科技，总行人事部、总行科技部向其汇报。

　　“1+7”的新高管架构，相对于广发行之前庞大的21位高管阵型，显然“瘦身”不少。在接受访谈中，辛迈豪并不讳言来自花旗高管的离去。广发行新生之初，花旗共向广发派驻了11位高管，经历这番改革后，5位离任，分别是原运营及技术总监莫德伟，原人力资源总监于锦，原合规及法律事务部总监刘威琪，原资金部总监吴裕泉和原公共事务部总监陈怡雯。

　　“现在我们需要把高管人数的数量降下来，因为其他银行没有这么多的高管。”辛迈豪说。他认为，之所以广发行之前有21位高管，是因为新老管理层有一个融合的过程，“经过一年的过渡阶段，大家都互相认识，有了经验和信任。”如果仍保留如此众多的高管，总行层面的效率就难以提高。值得注意的是，迄今为止，广发行总行中层和分行一级管理人员未有变动。

　　支撑此时进行高管调整的另一个条件是，2007年广发行高管层已就未来发展达成一些共识，其中包括制定并开始执行的5年发展战略计划、薪酬改革方案、科技战略规划以及打造后台基础的巅峰计划。

　　治理分行

　　“有些人认为，银行成功经营的唯一标准就是存贷款的增长。我认为对于银行而言，更重要的是学会如何聪明地管理并不断优化资产负债结构。如果能做到这点，即使面对紧缩的宏观情况，银行也不会受到太大的压力。”辛迈豪说。

　　但将这一思想贯彻到整个广发行，可能还不是一件易事。对比传统的总分行式管理，如何在新架构下提高分行的执行效率，是辛迈豪需要面对的一项重要命题。

　　2006年末，经毕马威审计的数据显示，广发行的资本充足率仅为6.71%。考虑到资本充足率过低，广发进行了大量债券投资，但没有授予分行过多的信贷权限。

　　“我也听到了来自分行的一些意见，但很显然，他们并不是对广发行的整体发展战略方向有意见，而是觉得发展太慢，他们希望更快一点。” 对此，辛迈豪表示完全可以理解。但在资本充足率未达标的情况下，一方面监管部门不会支持网点扩充。目前广发行共有27家分行。另一方面，面对资产负债管理，盘活既有资产远比单一规模扩张更有效，比如清收不良贷款、减持低收益率资产、压缩票据规模。

　　4月下旬在昆明召开的分行行长研讨会上，辛迈豪告诉与会的分行长们，2008年广发行正在重点解决的问题包括了薪酬与考核体系的改革，通过建立模范分行等手段来提升分行，进行科技战略规划，整合数据中心、发行次级债以及简化信贷审批流程。

　　每项改革最终都需要在分行层面得到执行。以薪酬改革为例，“不仅仅是在高管层，这将在全行推行”。辛迈豪说，薪酬改革将以市场对人才的实际需求情况为基础，改革广发行现有的薪酬制度，使之不再局限于过往以年资决定薪酬水平的做法。改革的目的将是以能力而不是以职位来付薪。

　　至于分行呼声甚高的IT系统改革，辛迈豪认为，一个全行IT系统的根本性改造，包括设计、应用、数据中心建设等，“这是一个阶段性的事情，起码需要有两年的时间才能完成”。

　　事实上，在分行的治理思路上，辛迈豪希望各分行既能在业务上挖掘市场的差异性，又能在全行整体发展战略上求得一致。“27家分行在具体的市场定位上当然会存在差异，但分行不能因此各自采取完全不同的发展战略，那就变成27个广发行了。”辛迈豪说。

　　但他同时表示，广发行各个分行正在就共同的战略发展目标达成共识，这个目标包括对分行的评估标准、信贷政策、市场定位和广发行品牌的价值内涵。而在取得共识之后，总行会对分行的信贷、费用开支会有更多的授权。

　　2008年不良率降到4%以下

　　不良贷款化解是摆在辛迈豪面前的另一个重要任务。

　　经毕马威审计的数据显示，截至2007年末，广发行账上仍有98.1亿元不良贷款，较2006年末下降28.9亿元；不良贷款率为4.02%，较上年下降了1.78%。尽管2007年广发行不良贷款和不良贷款率实现了双降，但98.1亿元的不良仍是一个不轻的包袱。

　　对于不良贷款的清收化解工作，辛迈豪认为，需要对历史遗留问题和新增不良贷款分开来看。由于在2007年新修订了风险管理政策并实施了一系列的风控措施，广发行去年新发放的贷款一直保持很高的质量。目前，清收遗留不良贷款仍是当前广发行的重头任务。

　　“对于排前50名的不良贷款客户，我们会列出一个表，一笔笔进行跟踪，并定期进行检讨。”辛迈豪表示，最近广发行刚刚解决了广发行最大的一笔单一不良贷款，但他并没有透露这笔贷款的数目以及清收结果。

　　对于清收的目标，据辛迈豪介绍，也主要从两个层面进行。在总行层面，会在财务预算中为每年的清收定下一个整体的目标；在分行层面，主要根据各个分行不良贷款的情况，为它们开出具体的指标。

　　对于历史遗留不良贷款是否会恶化成损失类贷款，辛迈豪表示，广发行的拨备覆盖率是168%，提取了充足的拨备。此外，2007年末贷款减值准备率为48%。因此，这类不良贷款不会吞噬利润，造成新的损失。2008年广发行希望能将不良贷款率降到4%以下。

　　一方面是清收不良、化解包袱，另一方面，正在进行中的次级债发行将进一步充实广发行的资本实力。在辛迈豪看来，发行次级债是广发行20年来第一次走向公开市场，意义非同一般。按照初期计划，50亿元的次级债分别由25亿元10年期固定利率品种和25亿元10年期浮动利率品种构成。截至去年末，广发行的资本充足率为7.12%，尚未达到8%的监管指标。发债完成后，这一数字有望跃升至9.15%。而在次级债发行后，预计广发行将在渤海地区、长三角地区、珠三角地区及西部地区开拓网点。

　　在辛迈豪的设想中，于广发行而言，2009年达到行业的平均水平是一个目标，下一个目标则是能在2011年之后实现更快的发展——后者也与规划中的上市时间相吻合。