“和平安银行两行整合所列出的5000项任务已基本准备就绪”

　　早报记者 张飒

深发展期待和平安银行的重大资产重组事宜能在7月的“某一时点”完成。

　　“五年后，如果做一个市场调查关于中国最好的银行是哪家，我希望深发展能是答案之一。” 深圳发展银行（深发展）行长理查德·杰克逊昨日如是描述，深发展与平安银行整合后的远景。

　　在昨日于上海举行的小型媒体通气会上，理查德称，“这次两行合并金融业务是史无前例的难”，但深发展已经走过股东、管理层以及银行战略更换的过渡期，目前进入整体合并的流程，除IT系统的合并尚在进行之中，两行整合所列出的5000项任务已基本准备就绪。

　　按照他们的计划，一旦完成重大资产重组，深发展将集中解决资本补充问题，极可能通过定向增发的方式补充资本金。理查德表示，“希望在今年年底或者明年年初解决资本充足率的问题”。

　　事实上，深发展曾寄望能在今年3月底前完成重大资产重组，并在6月底之前完成两家银行的整合，而目前的进程看，现实比预期已晚了三个月。

　　最快本月讨论资本规划

　　理查德说，目前深发展的资本充足率（10.7%）刚刚满足监管层规定，但为摆脱目前接近最低资本充足率状况，要有一个更好的打算。

　　“我们现在正在经历重大资产重组阶段，因此我们不能考虑通过定增等手段补充资本金，这也是为什么刚刚过去的4月我们发了混合债。除此之外，一旦我们完成了重大重组阶段，接下来进一步融资的做法计划，基于过去分红的历史，极有可能通过增发。”理查德说。

　　目前平安银行的核心资本充足率接近10%左右，深发展的核心资本充足率是7%左右，随着深发展与平安银行整合，深发展的核心资本充足率亦将被提升。

　　理查德透露，将在7月的“某一时点”完成重大资产重组，“在那之后我们会跟股东、董事会讨论长远的资本规划。”

　　谈到资本金的配置问题，理查德说深发展已专门针对巴塞尔协议Ⅲ成立了一个工作组，今年主要完成缺口的分析，为未来几年完成达标做技术上的准备。

　　在完成资本补充后，深发展首先要做的便是提升市场规模。

　　“在过去三四年里深发展确实丢失了一些市场份额，希望未来市场份额有所增加，比如手续费收入、结算户的开立、结算户的余额这些业务领域的份额远远低于我们在信贷市场的份额，我们需要把这一块的平衡重新建立起来。”

　　谈到合并以后的盈利增长点，理查德首次公开解读他所主导的三大发展战略的具体实施路径。此前深发展确立了贸易融资、信用卡、小微贷款的三大发展“引擎”。

　　“贸易融资业务是要把终端市场的客户带到银行里来，信用卡业务作为一个工具要把平安银行的客户带到银行，小微业务把贸易融资和信用卡业务获取的客户结合起来。我们列出来的重点业务结构很突出，资源也会重新配置。”

　　深发展预期今年的贷款增长控制在16%-18%，其中贸易融资业务增长40%，小微企业业务提高23%，并且将在未来可预见的一段时间里保持这种增长节奏。

　　“薪酬结构还不是很理想”

　　在曾经主导过七宗银行并购的理查德看来，产品、流程等“硬件”的整合工作复杂却相对容易，而人员、文化等“软件”的整合更难，“人们需要看到确定性的东西，大多数不喜欢改变，喜欢熟悉的环境和熟悉的人。”

　　谈到人力资源平台的整合，理查德表示，从整体上看，目前全行的薪酬结构还不是一个非常理想的状态，特别是在总行，两行合并以后再岗位和职级的确定上，要做到相应岗位的职责、问责、产能都要和这个位置匹配。

　　“平安银行对客户经理层面只有一种薪酬架构，深发展更多分级，各分行各自也有不同，有一点肯定的是，就算没有合并，在深发内部也是要有统一的薪酬，实际上这个工作已经从7月开始进行。”

　　理查德说，在合并完成以后，深发展对负责销售的客户经理制定统一的薪酬结构，并且更加透明，对绩优员工提供更好的待遇，并且这个薪酬水平能在市场上有一定竞争力。

　　他进一步透露，就在“平深恋”实质性启动的2010年末，深发展整体薪酬水平上升了21%，这一增长主要与银行去年的业绩增长有关。

　　信用卡将采用双中心模式

　　至于外界关注的深发展信用卡中心迁址上海一事，理查德昨日在会后接受早报记者采访时称，考虑到迁移给员工带来的影响，将会采取沪深“双中心”的模式，“深发展信用卡中心在深圳已有1000多个员工，平安银行信用卡中心在上海也有1000多名员工，大部分员工将依然在原地，同时会有少量的人员流动，为对方的工作支援联动。”他说。

　　由于两行合并所带来的网点规模增长，两家银行合并之后将新设华东、华北、华南、西部四个大区事业部。按照理查德的说法，初步测算，每个区级事业部的管理人员在30-35人，加上每个区独立的信贷审批中心，将吸纳200-300个管理人员，这将同时解决两行合并所带来的80个重叠的管理岗位问题。据悉，四大区的“区长”将由总行高管兼任。