理解中国，植入国际经验，曾经受挫的新桥投资和纽曼让病入膏肓的深发展，凭借在零售银行和公司供应链金融业务的创新快速新生。

文 Phil Xie

掌管中国本土的银行，不会中文显然是一件很令人痛苦的事情。64岁的深圳发展银行（以下简称深发展）的董事长兼首席执行官纽曼（Frank N. Newman）在努力学习普通话，虽然目前的进展有限，但他对一位中国领导人的话相当熟悉，“就像邓小平说的，不管白猫还是黑猫，抓到老鼠就是好猫。”纽曼说。

深发展正试图成为一只好猫。3月21日，在深发展大厦内，纽曼和他的10多位中国高管们一起发布了令人满意的2006年度业绩报告。过去一年，深发展实现净利润13.03亿元，同比增长319%。资产质量也得到了提高，不良贷款率由2005年末的9.33%下降到2006年末的7.98%。会后，深圳发展银行邀请参会的媒体共进午餐，纽曼脸上洋溢着他招牌式的微笑：“去年我们为投资者赚了很多钱，所以我想请你们吃一顿午餐是没问题的。”这是自深发展2004年被美国新桥投资（Newbridge Asia AIVⅢ, L.P.）收购以来第一次与曾经剑拔弩张的媒体共进午餐。

纽曼的心情非常愉快，业绩让他此刻深切体会到了中国速度，让他更为开心的是，6月8日，关系深发展未来的第二次股权分置改革大会竟然以99%的赞成票通过，而在一年前，深发展几乎成为中国股民的众矢之的。千疮百孔的银行，股改失利的阴霾，能力的质疑都渐渐成为过去。

的确，这放在两年前，甚至是刚刚过去的2006年，对深发展来说都还是不可思议的事情。美国新桥投资在2004年底以12.35亿元的代价收购了深发展17.89%的股权。这是第一家，也是迄今为止唯一一家由外资控股的中国股份制银行。当时的深发展病入膏肓，2004年底的资本充足率仅2.3%，远低于银监会规定的8%的标准，而且不良贷款数额巨大，达到144.04亿元，不良贷款率高达11.41%，是当年同类上市银行中最高的。

纽曼一开始只是在深发展担任独立董事，到2005年6月份才正式担任董事长，最初新桥选定的能说一口流利中文的行长韦杰夫（Jeffrey R. Williams）只在深发展待了一年时间。“最初我们并没有打算让纽曼出任董事长，”深发展的大股东、新桥投资的执行合伙人单伟建说，“我们担心语言文化的问题，并且还要说服纽曼把家从美国搬到中国来。”但在新桥接手深发展之后，才发现问题远比想像中的严重。2004年底，刚接手深发展不久的新桥就发现了北京分行15亿元的不良贷款，而涉及到这笔巨额问题贷款的正是和新桥谈判的深发展原行长周林。随着周林等高管被刑拘调查，深发展一时间风声鹤唳。

作为一个有着中国、美国双重文化背景的资深投资人，单伟建清楚知道中国的银行症结所在，“最根本的是缺少信贷文化。”单伟建说。有着国有企业性质的银行，大多数不是根据信贷的标准去衡量业务，而是依靠关系。“我们想深发展最需要的可能是一个有治乱经验的人。”单伟建说。

纽曼正是这样一个“专业的银行修理工”。在 1986年，他加入正处于巨额亏损的美洲银行担任董事局副主席和首席财务官，成功地让美洲银行走出亏损泥潭。1995年他又加入了美国信孚集团，并在第二年成为总裁，信孚当时因为衍生交易的问题受到证券交易所、联邦储备局及其他监管部门的指责并面临严重的民事诉讼，而且已开始亏损，这一次，纽曼又成功扮演了救火队的角色，解决了诉讼，不仅让信孚集团业务重生，还成功地让德意志银行并购信孚集团。新桥在1999年收购韩国韩一银行之后，纽曼还是韩一的董事会成员。

尽管救火经验丰富，但面对如此高的不良贷款率和如此低的资本充足率，以及深发展纷繁复杂的内部问题，在银行业征战多年的纽曼也觉得“挑战不小”。“刚来到深发展时，整个公司非常分散化，需要全行上下统一流程。”纽曼说，他刚上任时甚至无法清楚地知道全国18家分行行长的薪酬。为了统一管理，加强风险控制，深发展实行了统一银行（“One Bank”）计划，统一服务界面、统一控制体系、标准工作流程、明晰市场定位。并聘请咨询公司制定了人力资源方案，18家分行中有8家分行行长作了调整，加强了深发展总行对各级分行的控制。

在对混乱的管理体系进行梳理之后，迅速提升业绩、赢得投资者的信心是深发展迫切面临的问题。深发展已经停滞发展多年，在引入新股东谈判的两三年时间，深发展更像一只迷失的羔羊，没有明确的定位以及业务发展方向。

但当深发展还在停滞中的时候，中国的其他股份制银行早已经开始在零售银行抢占山头。总部同在深圳的招商银行，在1999年开始向零售银行转型之后，从一家地方银行迅速发展成为全国最有影响力的零售银行。对于零售业务，招商银行行长马蔚华曾经说过一句很形象的话：不做批发业务现在没饭吃，不做零售业务未来没饭吃。 2006年底，招行个人贷款达到1,000亿元，居所有股份制银行之首。继招行之后，众多银行都开始竞争零售业务。中国银行从2001年开始全面落实“大零售”战略；民生银行也在其“2004转型年”中将零售银行作为重要的转型内容，并计划2007年零售业务要占到收入的30%。

零售银行——这也是纽曼的团队带给深发展个人业务的未来。“根据很多国家的经验，往往公司业务先发展，零售银行才发展。中国现在也是这样，但是中国市场很大，个人收入增长很快，市场潜力会更为巨大。”纽曼相信现在是切入中国零售银行业务的时机。零售银行利润丰厚，在国际上一些大银行的利润贡献能占到40%到50%，并且风险相对较低。把零售银行作为公司业务发展的重点，这也是新桥投资在韩国改造韩一银行的成功经验。“过去在韩一银行有同样的经历，开始零售银行业务很小，但5年后业务规模增长到较高水平。”纽曼说，“中国的机会显然更大。”

2006年3月底，纽曼的左臂右膀——主管深发展个人零售业务的副行长刘宝瑞提交了《2006年零售银行发展规划》，提出深发展零售业务在全行业务中的比重超过30%，利润占比超过25%的3年中期目标，而5年远期目标的比例分别为40%和50%。由于中国的商业银行普遍有轻零售、重公司业务（批发业务）的“传统”，在新桥收购深发展之前，深发展的零售业务几乎没有任何细致的规划。深发展在2006年重新设立了业务部门和管理构架，对深发展的个人业务部门进行了大整合。刘宝瑞副行长负责零售业务的全面管理，实现了消费信贷、理财和信用卡业务的专业运作，加强了营销与运营管理。

在过去的一年，深发展推出的个人贷款产品令人目不暇接。“虽然深发展的零售品牌还赶不上招商银行，但产品创新的速度近年来非常快。”招商证券金融行业分析师罗毅说。2006年2月，深发展推出了一款名为“双周供”的创新贷款产品，客户可每两周还一次贷款，突破了“一月一供”的传统房贷模式。“双周供”是美国比较常见的贷款产品，能以加快还款周期来节省还款数额。但在中国，还是首次推出这样的房贷模式。

在推出双周供不久，几乎以3个月为周期，深发展又推出了循环贷，即让客户通过住房抵押获得贷款额度，一次审批，30年随用随提；随后又推出1小时到账贷款业务，以及存抵贷和气球贷等多个特色贷款产品。2006年，深发展零售存款余额较去年增长了21%，零售贷款增长高达87%，在17家全国性商业银行中排名第3。“过去一年，我们做了以往19年的增长。”主管零售业务的副行长刘宝瑞兴奋地说。

信用卡业务是深发展去年迅速发展的又一零售业务。现在，在人流如织的中国沃尔玛商场入口处，都可以看到深发展的信用卡办理柜台，这是深发展2006年10 月开始与沃尔玛中国投资有限公司、GE消费者金融集团合作发行的联名信用卡。刘宝瑞介绍，这款与沃尔玛的联名信用卡，是GE在海外的成熟产品。这款产品充分利用了沃尔玛商场的人流量，深发展在中国的沃尔玛商场里获得了大量信用卡用户，而作为回报，深发展的信用卡积分奖励被用作在沃尔玛消费。“其实，还有个好处，在全国的沃尔玛的商场里都有深发展，那是多好的一个免费广告！”精明的纽曼说。

深发展信用卡业绩在2006年大幅增长，有效卡量比上一年增长49%，截至今年4月底，信用卡的发卡量共计87.9万张，信用卡佣金收入也较去年取得了71%增幅。但是，深发展信用卡业务要赶超其他具有先发优势的银行还要付出相当大的努力。招商银行是目前中国信用卡发卡量最大的银行，在2007年初已经突破了1,000万张，占据了中国信用卡市场1/3的份额。

财富管理则是2007年深发展零售业务新的重头戏，但财富管理需要专业人才的积累，刘宝瑞表示这项业务的发展需要一个过程。他透露深发展已经从花旗银行挖来资深的从业人员负责深发展的财富管理业务，并在7月全面推出。招商证券金融行业分析师罗毅认为，对于发展零售银行的宏图伟略，公司品牌和服务都至关重要，而历史欠账太多的深发展，品牌建设还有些滞后，在消费者心目中的美誉度还需要提升。

快速发展的零售业务为深发展带来新的希望，但在目前，和其他中国的银行一样，公司（批发）业务仍然是深发展的主要收入来源。在公司业务的改造上，纽曼的国际经验并没有成为深发展的改造标准。“国外还没有‘供应链金融’这样的模式，这是我们的胡行长提出来的。”纽曼对爱将的创造力颇为满意。他所说的胡行长是原广州分行行长胡跃飞，因为他提出并实践了“供应链金融”的业务，被提升为深发展的副行长，主管公司业务。

“中国本土商业银行同质化竞争日益严重，中小商业银行越来越难与大银行竞争传统市场。”胡跃飞说。以往，深发展和其他商业银行一样，都盯着大型企业，客户结构单一。深发展作为一个中小型银行，从资产总量以及资源数量来讲都无法与四大国有银行相比，争夺大企业已经变得困难。而数量众多的中小企业却由于固定资产少、风险高而贷款困难，根据深发展的统计，目前中小企业已占到全国产出的40%以上，但获得的贷款只有总贷款额度的20%。

而通过供应链上下游环节的融资能较为有效的解决中小企业信用不足的问题。银行甚至还可以根据供应链条切入整个生产、流通、销售环节上的企业融资业务。2006年，深发展全年贸易融资授信总额同比增长47%，贸易融资客户数增长45%。公司业务贷款成为深发展目前主要的利润来源，在2006年的贷款利润中，80%是由公司贷款创造，个人贷款还只占20%。“供应链金融”模式还获得了深圳市第二届金融创新奖。“创新是深发展今后要培育的文化。我们要给顾客这样的印象，深发展是一家随时产生创新产品的银行。”纽曼说。

业务走向正轨，业绩迅速提升，但纽曼似乎并没有得到中国股民以及舆论的认可。纽曼在中国的第二个年头遭遇到不小的打击。2006年下半年，纽曼、单伟建以及深发展，都遭到中国媒体以及股民几乎是一边倒的指责。2006年5月底，深发展公布了自己的股权分置改革方案，采取了有限制条件的“向流通股股东定向现金分红”，在当时股改的大赠送环境之下，深发展的这套方案遭到强烈反对，被称为零对价方案。更令事件火上加油的是，单伟建以及董事长纽曼都采取了强硬立场。单伟建认为新桥作为外资投资者，股权有信托责任，不应该支付流通对价，并宣称“这就是唯一的方案”。而在2006年7月7日的股改会上，有流通股东发言指责股改方案，纽曼甚至有些情绪激动地制止了对方的发言。对深发展以及纽曼，那是灰暗的一天，深发展第一次股改方案以失败而告终，此后，甚至有人断言，新桥以及纽曼在中国没有前途，关于新桥退出深发展的传言此起彼伏。
股改不能尽快完成对深发展的影响是重大的。一直以来，深发展的资本充足率严重不足，2006年核心资本充足率仅3.68%，低于中国银监会4%的最低标准。由于在去年的股权分置改革会议上，深发展的全流通方案被否决，根据中国证监会的规定，股改未完成的公司不能再融资，这导致深发展无法展开融资行动，资本也无法得到补充，严重阻碍了深发展业务的拓展。

“我们最开始不是很理解中国的股改。”在今年6月8日，第二次股改通过后，纽曼承认以前对中国这一特殊的国情认识不足，在中国，太过强硬导致的反弹让他始料不及。在去年股改失败之后，纽曼和单伟建分析了失败原因，除了方案问题之外，还在于对中国散户众多的股市结构认识不足，公司缺乏投资者关系维护。纽曼以及单伟建马上开始采取积极沟通的态度，主动拜访投资者，并加强与媒体沟通，还聘请了中国的一家营销公司帮助做投资者关系维护。“在中国，教了别人很多，也学到了很多。”纽曼在回顾他在中国两年多的感受的时候说。的确，冲突过后的纽曼已经成了半个中国通，在谈到股价市盈率多少为合理的时候，他甚至开玩笑说要“问一下我的风水大师”。在做了充分的准备之后，新桥的新方案实际上仅仅是稍稍提高了对价，以公司未分配利润向流通股股东送股，并发行权证。“一块压在深发展胸口的巨石终于去掉。”纽曼在第二次股东大会结束后说。

“深发展最大的优势在于机制。”单伟建说，虽然其他中国银行也引入了国外的战略投资者，但深发展有着更加市场化的股权结构。其他一些外资参股的中国银行，由于没有控股权，只有一两名董事，不能主导和引导银行改革，外资对本土银行不能产生很大作用。目前，广发银行的改造正遇到类似的问题，花旗在未获得控股权的情况下进入广发银行，但花旗的改革方案两度未能获得董事会通过。纽曼认为：“引进外资对本土银行的改造中，是否能够以一些较为先进的理念和手段主导银行的改革是非常重要的。“

深发展正在获得前所未有的发展空间，二级市场股票价格较新桥收购之时的每股7元，已经上涨了400%，但深发展仍然是“一个背着包袱爬山的人”，“庞大的不良贷款是深发展面临的一个巨大压力。”罗毅说。深发展历史遗留的不良贷款仍然非常巨大，2006年末的不良贷款为145.65亿元，虽然不良贷款率从2005年末的9.33%下降到2006年末的7.98%，但这离优质银行还有很长一段距离，这在6家上市的股份制银行中仍然是最高的，而且，关于拨备覆盖率是否过低的争论也在考验着深发展。

但是毫无疑问的是，深发展最坏的时期已经过去，罗毅认为深发展正在向投资人展现神奇的重组价值。作为股东代表，单伟建对深发展目前的成绩单还只表示“基本满意”，相信还有巨大潜力待开发。64岁的纽曼住在香港，这个每天往返于香港和深圳的老牌“银行专业修理工”继续带领着深发展进行未来的战斗。
Lydia Chen和Rice Mi对本文有贡献。