主办部门给我40分钟时间要我讲一下光大的改革问题。我觉得40分钟太“奢侈”了。当年中国革命那么复杂，毛泽东“武装夺取政权，农村包围城市”十二个字就解决了问题；当年世界形势那么复杂，周恩来一个“和平共处五项原则”就解决了问题；当年香港问题那么复杂，邓小平一个“一国两制”就解决了问题。越长越没人听，越长越记不住，越长越不起作用。我们没有那个水平，但也用不了40分钟，20分钟足矣。

    众所周知，光大的改革正在开辟“四大战场”，第一战场是金融企业,第二战场是实业企业,第三战场是成立“中国光大金融控股集团公司”,第四战场是在港企业。其中第一战场中的光大银行改革是左右全局的重点，要打好三大战役。一波三折的第一战役 “改革方案出台”和艰苦磨合的第二战役 “注资到位”已经打胜；目前正在进行的第三战役，已完成了国有股确权、对外投资清理、财务审计、房地产确权和自办实体清理等工作，最棘手的弥补30多亿元历史亏损问题预计通过自身努力和税收政策的支持能在4月底解决，发行不超过80亿元的次级债补充资本金问题已上报银监会和央行，批量处置142亿元不良资产问题也有望在4月底前完成；光大银行同实业集团的关联交易已经解决。光大证券上市准备工作也已完毕并上报待批。总之，光大方的工作克服重重困难可以按计划实现上市目标，下一步关键取决于两个客观因素：市场形势和审批进度。目前，在多变的市场形势下，两家公司将按我确定的“冷静观察，发展自己，保持主动，积极应对”的原则继续开展下一步工作。另外，光大各子公司已全面赢利并披露年报，股东渴望的派息问题已经成为现实。

    今天，我想谈谈生活哲理对光大改革的启示。
  
    一、温水煮青蛙的哲理。温水煮青蛙，青蛙将在承受度递减的情况下慢慢煮死。光大由于历史的原因背上了沉重的包袱，业务萎缩，人才流失，股东不能分红，年报不能披露，持续下去亦将产生温水煮青蛙效应。受温水煮青蛙哲理的启示，光大必须改革，否则就要慢慢等死。

    二、吃饼的哲理。有个郑人吃饼的故事，是说买了第一个饼未吃饱，买了第二个饼也未吃饱，买了第三个饼还是未吃饱，直到买了第四个饼才吃饱了，便恍然大悟地说，不如一开始就买第四个饼了。受吃饼哲理的启示，光大的改革走到今天，是前三个饼垫底的结果，今天我们要认真总结经验教训，努力挖掘资源潜力，把第四个饼吃好。

    三、走路的哲理。走路需要四肢协调动作，仅靠一肢两肢动作都不能正常走路。四肢又要有先有后协调动作，不协调动作也走不好路。受走路哲理的启示，光大改革的四大战场既要全部动起来，又要协调动作，有先有后。第一、第二战场今年要取得决定性胜利，并借以带动全局；第三战场要开好局、起好步，抓住机遇，打好基础，适时推进；第四战场要根据形势发展和企业实际，研究制定切实可行的预案。

    四、服药的哲理。有病需要服药，服药虽可医病，但也是一个吞食苦果的过程。服药要把握剂量，不足不能治病，过量产生危险。光大自身患有疾病。受服药哲理的启示，光大需要服药即改革重组。改革重组过程对光大既是一个医病的过程，又是一个吞食苦果的过程。在这个过程中，一定要把握好剂量，既要坚持服药又不能过量。

    五、倒开水哲理。冬天往玻璃杯里倒开水，需要先用温水涮一涮，否则就要炸裂。光大的改革如同冬天往玻璃杯里倒开水。受倒开水哲理的启示，光大的改革需要先用温水涮一涮，否则改革就会失败（因为来光大前许多人告诉我，光大不改革等死，改革找死）。

    六、打鸟的哲理。小时候常听大人讲故事，问树上有十只鸟，一枪打死一只，还剩几只？实际上一只也不剩，另外九只飞走了。受打鸟哲理的启示，国有大银行的改革好比一枪打一头大象，光大的改革好比一枪打十只麻雀。光大的改革不能用猎枪，要用洋炮（东北常见的一种能放射性发射铁砂的猎枪），要各方协同动作，保证一枪打死十只麻雀。
 
    七、乘船的哲理。一条破船在惊涛骇浪中驶向彼岸，必须同舟共济，如同五月花号。受乘船哲理的启示，光大各子公司之间，子公司各新老股东之间，新老股东同管理层之间，光大同各利益攸关方之间，都要从驶向彼岸的大局出发，不能为一口淡水争来争去。只有划到对岸，才有足够的水喝，否则就将翻船。

    八、绘画的哲理。绘画需要赤橙黄绿青蓝紫各种颜料。颜料本无有用无用之分，画太阳需要红色颜料，画大海需要蓝色颜料。如果用红色颜料画大海，蓝色颜料画太阳，不是颜料的问题，而是画家没有用好。受绘画哲理的启示，光大员工都是不同方面的人才，要各得其用，不能用蓝色颜料画太阳，不能用红色颜料画大海。没有用好的颜料要逐步涂掉、重新描绘。当然“一张白纸没有负担”，重新识别颜料和涂旧绘新成本更高，代价更大，矛盾更多，过程更长，这就需要依靠群众当画家。

    九、文化建设的哲理。我们的物质生活已得到极大改善，但毋庸讳言精神文化层面存在很多欠账。GDP是一个国家的血肉，文化是一个国家的灵魂。我们首先要进行物质生产，否则就没有产生灵魂的物质基础，就是魂不附体；我们同时要进行文化建设，否则就失去灵魂，就是植物人。受文化建设哲理的启示，总结光大二十几年，既积累了一些好的文化，也沉淀了特殊的负面文化。仅就负面文化而言，可以概括为“三个特点”、“两高两低”和“三有三缺”。“三个特点”一是关系文化，光大内外部关系错综复杂；二是举报文化，每天都有大量匿名举报信；三是传言文化，经常有大量的传言不胫而走。“两高两低”，一是政治地位高（国务院文件曾明确为部级单位），经济地位低（资产总量不大）;二是境外地位高（在香港号称新“四大家族”），境内地位低（在国内逐步边缘化）;“三有三缺”即有地位缺实力，有关系缺活力，有待遇缺动力。改革目标靠人去实现，体制靠人去执行，人靠思想去支配。作为企业，不讲钱不行。无论是国有企业还是民营企业，不盈利就无法生存。没有适当的薪酬激励，员工的积极性就会受到影响，人才也会流失。但经营企业只讲钱也不行，也必须讲理想讲文化讲境界。当年国共两党力量对比悬殊，国民党的激励机制要比共产党好，但为什么国民党败的那么惨，就是因为共产党人有理想，有追求。企业根本的长寿基因是企业的文化。所以，“没有文化的企业是愚蠢的企业，而愚蠢的企业必定是短视而又短命的企业”。光大在改革发展中一定要形成自己健康而又独特的企业文化。没有好的文化，企业的一切都是空谈，一切将前功尽弃。

    十、学游泳的哲理。过去常讲的一句话叫“在战争中学习战争，在游泳中学习游泳”。金融亦如此。我过去在书本上学习过，在管理层指挥过，在国外考察过，但坦率地讲，都没有掌握好“游泳”的要领。特别是在光大这个特殊的大海里学游泳，要充分认识到它的复杂性，即我过去常讲的，一是资产及业务上的复杂性，光大集团总资产8000多亿元，总量不大，但产业结构五脏俱全，有银行、证券、保险、基金、金融上市公司等金融企业，还有环保、会展、房地产、石油、饭店、旅游和物业管理等实业企业，涉足众多领域，但产业关联度不高，价值链互补性不强。二是机构及股权上的复杂性。光大所属企业数量众多，子公司、孙公司错综复杂，从形成上讲，有直接投资的，又有兼并收购的；从市场区域讲，有境内的，又有境外的，还有境内、境外跨境开办的；从业务领域讲，有金融企业，又有实业企业；从股权结构讲，有全资、控股的，又有合资、参股的；从管理上讲，有直接管理的，又有托管、代管、挂名的；从经营状态上讲，有正常经营、能够盈利的，又有经营困难、效益不好的，还有停业及关闭清算的。三是债权债务关系上的复杂性。既有拖欠人民银行、财政部的债务，又有拖欠外部银行的债务，也有集团与光大银行及其他所属企业关联交易形成的债权债务，还有光大银行为集团对外融资提供担保形成的债权债务。实有、或有的债权债务关系链条纷繁复杂。四是管理体制上的复杂性。在大型国有企业中，光大集团的管理体制十分特殊。横跨境内、境外两个市场，两个独立法人，两个管理总部，但又是一套领导班子交叉任职；资金往来密切，但财务上又没打通，不能真正并表；同一集团、相同岗位但又实行多种分配体系且相差悬殊。五是人员上的复杂性。历史上集团领导班子经过六次调整，员工通过各种渠道和方式来自各个方面，有组织任命、领导推荐、行政安排、关系介绍的，也有市场招聘、专门引进的，员工的背景经历、工作经验、专业能力、文化素质参差不齐。大家走到一起工作，工作中的默契程度、工作理念、团队精神、企业文化等，至今仍需要耐心磨合、精心打造才能形成。六是改革内容上的复杂性。与国有商业银行不同，人家是同一行业、一级法人，我们涉及多个行业，又是多级法人体制，方案设计上要实现金融和实业分离，既要改革重组银行，又要改革重组集团和实业；既包括境内企业，还涉及香港企业，改革内容的复杂性给方案设计增加了许多难度，执行中存在许多不确定性。另外，如果打一个比方，光大就好比“联合国”，几家大公司就好比“常任理事国”，光大银行则好比“美国”，我就好比“联合国秘书长”同时又兼几大国“总统”(我一生当过各种“长”，唯独未当过董事长，现在一下当了六、七个)。为此，我的工作着眼点要面对“全球”，首先要处理好“大国”事务，同时兼顾“各小国”事务，还要向“恒星”（如管理部门、控股股东）争取更多的阳光热能。再有，光大银行股权结构中光大集团占7.59%，汇金占70.88%，现有董事13名，其中光大集团1名，光大银行3名，汇金6名，独立董事3名。因此我名义上是董事长，实际上相当于秘书长，只掌握会议召集权。但我深知如果光大出问题中央首先要向我问责，不会先向其他人问责。这种体制在世界上也是独一无二的。因此，受学游泳哲理的启示，我们在大风大浪里游泳要学会少呛水，不淹死，盯住对岸，手脚口鼻眼同时动作，破解“第22条军规”，确保光大改革发展目标的实现。