“这是一场与风险的赛跑”，这样一句话是农行六十年发展历史最好的注脚之一。

　　在这场漫长的比赛中，农行此前很多年曾被风险远远抛下。仅2006年财报显示，农行不良贷款率23.43%，同年主要商业银行不良贷款率为7.5%。

　　然而， 2007年之后短短三年的股改时间内，农行却以惊人的速度完成了“大逆转”。

　　2010年，农行在IPO的路演阶段披露数据显示，截至2010年一季末，农行不良贷款余额1095亿元，不良率2.46%，连续两年实现不良“双降”，同时，该行拨备覆盖率也从2009年末的105.37%提高至123.25%。

　　上市一年之后，农行资产质量的良好态势依然继续。最新数据显示，截至2011年一季末，农行不良贷款余额为916.98亿元，比上年末减少87.07亿元，不良率较上年末下降0.27个百分点至1.76%，拨备覆盖率则提高至197.44%。

　　华丽迅疾转身后，质疑随之而来。农行资产质量历史上“最好的时光”是否具有可持续性，是农行股改前后很长一段时间内需要思考、实践和给出答复的问题。

　　作为农行董事长，项俊波给出的答案是，加快全面风险管理体系建设步伐，从解决体制性、机制性和基础性的问题入手，建立健全风险管理的长效机制。

　　非常手段攻坚

　　农行网点多、管理链条相对较长的特点，使得农行面临特别大的风险管控压力，特别是操作风险。农行的风险管控能力关乎股改和上市的成败，也由此成为备战股改阶段农行机构改革的重点攻关对象。

　　为不断提升风险管控能力，农行建立了专项检查制度，通过一些非常之举来控制风险。农行在总分行成立了近千人的“飞行队”，采取“时间、地点随机，抽检单位不定”的方式，定期或不定期对金库进行突击检查。项俊波便曾亲自在凌晨两点，冒着倾盆大雨到兰考县突击检查金库。效果是明显的，截至目前，金库检查面已达到100%，被检查分行的整改率达98%以上。

　　此外，农行还采取了“整体平移检查”方式防控操作风险，即在事先不告知的情况下，要求县支行领导班子、内设职能部门或辖属营业网点的员工全部或部分暂时移位离岗，由检查人员代理业务经营，并对被查单位以前办理业务进行全面的检查。

　　对于发生案件的分支行，农行问责、惩戒力度加大。在某些重大案件发生后，农行按照监管部门要求将整个管理班子全部换掉。“不换不足以震慑全行，不足以改变风气。”项俊波说。

　　非常之举的效果显著，但成本也不菲。农行风险总监宋先平的比喻很生动，“就好像一个敌人逃到山里藏起来，我们用一个军去搜山。”

　　对此，项俊波提出，一个国家、一个企业或者是一个系统，最关键的不是要用人来治理，而是要用好的制度来规范治理。

　　2007年，农行开始全力推动全面风险管理体系的建设，一条从上到下的风险管理高速公路启动修建。

　　制度建设固化

　　在农行看来，全面风险管理体系是将风险管理融入经营管理的战略思考，从风险管理的战略偏好、政策制度、组织体系、工具方法和企业文化等多个层面进行深层次的调整转变。

　　“银行在风险管理上要有自己的性格特点，经过研究，农行将稳健作为自己的风险管理策略和偏好。”宋先平指出，要坚守、实现这一偏好需要“左右手”并用，一是依靠风险管理的制度指引，二是依靠组织体系。

　　要保证风险偏好能够自上而下得到贯彻和落实，需构建可量化的指标体系，这样才能将风险偏好逐层分解落实到业务经营环节。实施新资本协议，为农行构建全面风险管理的制度框架提供了更具可操作性的工具。

　　“我们将偏好量化，资本回报率、不良率、重要风险敞口等一系列指标均量化，超过标准，业务就不能做。”宋先平指出，新资本协议的实施，使农行有更精准工具和方法将风险与收益相匹配，“有多少资本，承担多少风险；承担多少风险，获得多少收益”。

　　目前，农行初步已建立起“以资本为主线”的风险管理运行机制，风险管理由信用风险、案件防控为主向覆盖信用风险、操作风险、市场风险、流动性风险、声誉风险等各类风险的全面风险管理转变。

　　除制度引导外，经营行和前台部门要承担风险成本，完善考核办法。“制度管人、机器管人、人管人”成为农行风险管理和内部控制的三大逻辑理念。

　　2007年11月，农行成立了风险管理部，主要负责拟定、起草农行的风险管理战略目标和偏好，制定风险管理的有关政策制度和办法，研究开发风险计量的工具，对全行资产进行风险分类、减值拨备，汇总报告分析风险状况，“总规划、总计量、总协调、总闸门”是总行对该部门的定位。

　　而具有一定独立性的风险管理部从横纵两个维度延伸管理“触角”。横向上，农行风险管理部将向前台部门派出风险管理专员，纵向则通过建立垂直的风险管控体系，应对农行管理链条上带来的风险控制难题。

　　总行和一级分行单独设置风险管理部；二级分行由信贷管理部统一行使风险管理职责；支行层级已经全面实行了风险经理派驻制。“这种垂直、独立的组织体系应归总行领导，不受当地分支行的干扰，能够保证各级行风险的及时上报与控制。”宋先平说。

　　另一条具有独立性的风险防线是审计。农总行按区域在全国设立了10个审计分局，审计分局的人、财、物和绩效考核由总行直接管理。审计工作报告路线则实行双线报告制，第一报告路线是董事会及其审计委员会，第二报告路线是监事会和高级管理层。

　　同时，将原审计体制下，为管理层服务的合规性审计，转型为向董事会负责并报告、以风险为导向，对全行经营管理、经营行为和经营绩效进行的审计。据了解，目前这只2000多人的专业审计队伍已经完成了五批集中审计工作，今后还要不定期地进行审计，随时对风险进行监测评估。

　　随后，农行还对信贷审批流程进行了完善，在调整各级行信贷审批权限的同时，建立了独立审批人制度，加强了对贷后的管理。为防范各类操作风险，专门设立了内控合规部门和运营管理部门。

　　制度之外，IT系统是农行风控另一重要凭依。

　　宋先平告诉《第一财经日报》，农行自2005年实现了数据全集中。其中，作为生产系统的信贷管理系统基本是现场直播的；市场风险则依靠资产负债管理系统和金融市场交易系统监测；另有一套系统监控柜台操作。除此之外，风险管理部的风险报告系统中，县支行的风险经理每日上报各地的风险报告。

　　他透露，农行下一步将依托上述系统进行逻辑集中，建立一个全行的风险管理信息云图。尽管风险变化难以预测，但有其前兆，农行希望借助该系统，对过去一段时间重要风险参数，比如客户违约率、抵押物价值等的挖掘、整理和分析，来预测将来风险的状况。

　　派驻风险合规经理是农行“人管人”的尝试之一。

　　2009年6月，农行董事会审批通过了《中国农业银行全面风险管理体系建设纲要》，其中提出“逐步推行风险主管和风险经理派驻制。采用先试点后推广的方式由一级分行向二级分行派驻风险主管。抓紧由一级分行或二级分行向支行派驻风险经理。”

　　据了解，目前，农行（除西藏分行外）共向支行派驻风险合规经理2980人，纳入三农事业部的县支行1994人，派驻率达到99.9%。在山东等7家一级分行27家二级分行开展派驻风险主管试点工作，共派驻27名风险主管。

　　宋先平指出，从履职效果看，以基层行信用风险和操作风险管理为重点，实行风险合规经理派驻制有效加强了经营行风险管控力度，提升了经营行各项业务和风险管理工作的基础管理水平。

　　机制改变

　　在经历两次大规模不良贷款剥离、政府注资和股改上市之后，农行由原来不良率23.5%的国有独资银行，转变为现在不良率2%以下且盈利势头强劲的大型上市银行。曾经沉疴缠身的农行进入了自己60年发展历史上“最好的时光”。

　　但是，在之前多年跑输风险的历史面前，农行风险管理方面是真正实现了基因改造，还是仅仅是外科手术打造的“人造美女”呢？

　　宋先平认为，股改之后，农行内在的新机制已经在发挥作用，经营机制、考核机制以及其他制度设计的变化，督促着每一级分支行自觉地加强风险管理。

　　同时，他表示，过去的贷款分类减值准备也不是按照会计准则操作的，一笔贷款的分类随意性很大，风险的成本不能准确反映出来。

　　但股改后的风险管理等部门具备一定的独立性和垂直性之后，资产分类方式发生了重大改变。一是，个人贷款、500万以下的小企业贷款有机器自动化进行批处理；二是总行对业务在线监控，由风险管理部门直接发起分类，有效的监督和制衡机制形成。

　　此外，农行的考核机制也在发生深刻变化。据了解，股改后，农行考核各级管理层有三个指标：利润指标、风险指标、可持续发展指标，这把企业利益、管理水平和干部本身的利益紧密结合，三年以后没有出现坏账的才能兑现效益工资，出现坏账就终身承担责任，对部分小额贷款还采取了“三包一挂”的方式，即包放(贷)、包管(理)、包收回、和效益工资挂钩。

　　“所以，机制改革令整个经营文化发生了根本变化。”他称。

　　但宋先平也清醒地指出，中国经济在过去几年处于比较特殊的时期，特别是金融危机爆发后，货币供应量急剧增长，流动性急剧扩张，银行的平台贷款期限都较长，银行业风险有所掩盖。“要经历相对完整的经济周期后，才能证明银行业改革是否真正经得起考验。”

　　农行与风险的赛跑已走过了一甲子的时间，但作为经营风险的银行业金融机构，这一比赛仍将继续。要始终跑赢风险，中国银行业还有很多路要走，但农行已经按照既定方向上路了。