“我们的部门从14个减少到了6个。”3月31日，中国农业银行重庆分行开县支行一人士透露。

    2007年10月，农行“服务三农试点”开始在福建、湖南、吉林、四川、广西、甘肃、安徽和重庆等8个分行铺开。机构改革是本次重庆试点最先完成的部分，在开县的试点中，经营机制、业务流程、管理方式等是改革的核心。

    “分行的人今天都还在我们支行调研开会，试点内容会逐渐铺开，比如，流动银行估计将在4月18日开业。”前述开县支行人士说。

    在农行这次试点中，将建立差异化的资源配置机制，市场占有率将作为对郊区行和山区行等级考核和资源配置的重要指标，而城市行则建立以效益和速度为导向的资源配置机制。

    部门合并

    “开县综合配套改革难度不小，但意义重大，势在必行。”农行重庆分行(下称“重庆分行”)副行长温学宇说。

    准备工作从年初开始。

    2008年1月2日，农行重庆分行召开传达总行面向“三农”试点行会议座谈会，决定在开县支行启动面向“三农”商业运作综合配套改革试点。经过多轮方案酝酿论证，3月17日，温学宇带队，重庆分行多部门组成的工作组进驻开县支行蹲点，指导开县支行对改革方案进行推进、实施。

    改革前，开县支行机关多达14个部门85人，占全行人数的43%。本次改革，开县支行按照“流程银行”经营管理模式，为体现“以客户为中心”，按照“前台服务客户，后台服务前台”的思路，以及宽职能、少机构，优前台、精后台，前台专业化条线管理、中后台集中化管理的调整原则，对机构进行整合。

    “把相近的业务线进行整合。”上述开县支行人士说。

    具体而言，工会、组织、人事、办公室等6个部门组建为一个部门——综合管理部，保卫和监察部门则一起组建了监保部；会计核算与计划财务部门合并为财务运营部，资产经营部和信贷部门则组建为风险授信部；此外，以前面向个人服务的个人金融部则改为个人运销中心；在公司业务部的基础上新成立公司运销部。

    组织架构改革随即带来的是人力资源的重新配置组合。根据精简后的机构和岗位职能，开县支行采用最优原则和最适原则选拔人才，经过严格考评，6个部门经理岗位，在符合竞聘条件的20名竞聘者中产生。优化整合后，机关内设机构由原有14个部门缩减为6个，机关人数由原有85人缩减到67人，削减幅度近三分之一。精减下来的人员都被充实到一线。

    “现在基本达到了当初的效果，但是，根据总行的导向，全国以后可能将用一个模式，目前的6个部门有可能还要减少。不过，目前还没有接到具体的文件。”上述开县支行人士说。

    强推独立审批人

    贷款流程也将有变。

    《开县支行综合配套改革方案讨论会会议纪要》显示，要依靠现代化网络，建立低平台、短流程、高效率的管理运行模式，推行“一支笔”、“一体化”、“一站式”、“一条龙”服务，即在低风险和小额信贷业务上试行独立审批人“一支笔”决策，在授权管理上推行评级授信用信一体化，在超授权信贷业务上，实行调查审查审批一站式办理，在客户营销上实施资产负债中间业务一条龙服务。

    上述开县支行人士说，“支行的行长将有权聘用独立审批人，而行长会根据每个独立审批人的能力，赋予他不同的信贷权利，能力大信贷权限就大，能力小权限就小。”而评判一个独立审批人的元素包括其工作履历、从事信贷工作的年限等。

    在风险机制上，构建事前、事中、事后“三位一体”的风险管理运行模式。建立针对区域、行业、客户事前筛选机制，建立信贷业务运行事中预警处理机制，建立针对信贷业务决策过程、业务本身、方向调整事后评价机制。

    此外，按清偿能力大小对县域业务担保级次分类，结合客户信用等级评定结果，建立第一、第二还款来源的综合授信体系。积极引入社会机构(如农业保险公司、中介担保公司)和各级政府财政，建立“三农”业务风险防范和补偿机制。

    “不过现在这些都还没有成型，分行的人今天都还在对支行的人进行业务培训。”该开县支行人士说。