辛迈豪先生来到广州这个一到春天街上就盛满了明艳的城市已经15个月了。

　　15个月前，历时两年多的广发行的马拉松式重组以花旗标团的胜出而落下帷幕。而花旗方面派出的以辛迈豪为首的六人高管团队，也伴随着这场重组的尘埃落定空降在广发上空。自此标志着广发进入花旗时代。

　　15个月来，进入花旗时代的广发备受各方关注，它的身后，不仅仅只是13000名广发员工的命运，更扭结着对于这块中国金融改革试验田的一场特别的改革的种种博弈：花旗方要远远大过股权的董事会成员配制与高管团队，中资三大国字号股东的利益诉求，盘踞广发十多年的原来的广发内部的高层群体。

　　无论如何，花旗方面不会放弃正在广发进行的种种努力与改造，广发改革已经迈步，新高管给广发的方向是成为一个财务稳健的国际一流银行。

　　3月20日上午，在一场长达10个小时的董事会会议之后的第三天，辛迈豪在他的办公室向《华夏时报》记者表达了他的乐观与信心。并首次向记者透露审计后广发在2007年实现净利润26.7亿元。

　　赢利成绩单纷争

　　26.7亿元的净利润成绩单（经毕马威审计），这是辛迈豪为广发捧出的重组后的第一份正式成绩单。伴随着这份成绩单的出台，辛迈豪亦首次全面披露了花旗对广发管理与改造的细节。此前一个月，辛迈豪对外披露的数字是2007年预盈25.4亿元。

　　事实上，这个预赢成绩单一度被认为似乎是一个充分迁就主张尽快上市的中资股东们心愿的成绩单，至少赢利数字已经远远超过了2007年几次调整讨论的赢利计划。

　　对比其他正走在业绩高速增长期里的股份制商业银行，广发的一些老员工对这份成绩单依然有所想法。他们的疑惑是，在广发重组过程中，同时也进行了复杂的财务重组手术，高达600亿元的不良资产已经剥离给粤财信托，花旗接手的广发已经基本上是一个资产质量干净而优良的壳，在中国金融业的花样年华里，轻装上阵的广发似乎应该发展得更好。广发的一位老员工给记者提供了一组数据，其称广发2007年取得的利润并非花旗的特别贡献，而是以前发放的2000亿贷款的年化收益。这等于是老广发时代打下的基础，2007年随着央行6次加息，存贷差进一步扩大，银行们从息差基点中坐享利润增长。这位老员工称在2002年的时候他们就有近20亿元的经营利润，只是要进行大量拨备和摊销不良资产。现在的广发基本上不需要摊销不良资产，这个利润未必就见得是花旗的功劳与贡献。

　　而据记者查看一份现在广发的新股东可以看到的2003年中英文双版年度报告中的利润表显示，其中2002年广发行营业利润约为4.46亿元。

　　此外，一些老员工对于目前围绕广发行的各种利益诉求的博弈，从而导致决策缓慢的状况表示担忧。他指出，广发行以前的落伍是因为机制上的问题，现在，一些固有的机制上的问题依然困扰着广发行，一些原来具有明显优势的业务停滞不前甚至落伍。

　　在辛迈豪看来，这份成绩单已经充分体现了重组后新的管理团队所付出努力的成果，“在既定的预算内，我们超越了对董事会承诺的业绩与努力”。这份成绩单，在辛迈豪眼中意味着广发实现了第一步目标，“在第一阶段中，我们要让广发行在财务上重获实力”。他称花旗进来时依然有120多亿的不良资产在账上，2006年的净利润为亏损6.24亿元，当时的不良资产率在5.83%，到2007年末这个不良率已经降低到4%左右，此外，资本充足率也从6%提高到7.13%。辛迈豪称，“2007年是我们所有员工实打实拼、在众多领域里都取得里程碑式进步的一年”，在资产负债业务、基金销售、国际结算、票据贴现、信用卡等方面，广发行都实现了强劲的增长。

　　此外，辛迈豪还透露，发行50亿元次级债的补充资本计划已经获得董事会通过，这样广发行的资本充足率就将达到9%。

　　“执行年”考验

　　在辛迈豪看来，过去的15个月意味着广发行已经完成了转型的第一阶段，在“可以把国际最佳行业做法，直接引入广发行这个全国性银行平台的管理团队”的努力下，5年计划得以出台、修正、董事会通过认可，现在，应该是进入了执行与落实这个计划的阶段，因此整个2008年，在辛迈豪看来都是一个“执行年”，意味着“开始执行计划、全力打造广发行的开端”。

　　关于广发行的改造、发展步骤与工作计划都包含在这个五年计划中，在外界看来，这个计划与发展纲要一度充满了风波与争议，甚至传言几度被董事会否决。辛迈豪称五年计划是“广发人自己的计划”，五年规划由规划部在高管团队的指引下完成初稿。随后，初稿发送给所有27个分行行长以及总行所有部门的管理者。在这个过程中，大约150至200名广发行管理人员两次阅读了初稿，并提供了自己的意见，其中包括一些很棒的想法。辛表示，“活跃的董事会”尽管对广发的发展有不同的想法，但这个五年计划在提交董事会表决时是以一致同意的票数获得通过。

　　事实上，为了这个“执行年”的到来，这位洋行长花费了大量时间与大股东们斡旋与沟通，以取得他们关于广发行未来发展的平衡和共识。他表示，自上任以来每个季度都会赴北京、香港或其他各处亲自拜访董事会每一位大股东。甚至，花旗在相当一些问题上最后迁就了中方股东的想法，譬如尽快实现上市计划。辛迈豪说：“过去一年里，有人说‘广发行必须马上实现盈利’，我们做到了；有人说‘必须马上解决这些问题’，我们做到了。”在中外资股东不同的利益诉求之间，辛迈豪试图以他职业银行家的本色维持着某种平衡。尽管，目前看来这种平衡依然需要时间与沟通来换取。

　　在外界看来，辛迈豪的“执行年”依然充满了考验与挑战。随着花旗在次贷危机中不断受创，人们对于外资银行本身的抗风险与治理能力产生了质疑。而去年以来，随着花旗银行(中国)董事长施瑞德(Richard D. Stanley)的卸任，他在广发行的董事职务也于去年8月卸下，此外，另一名为花旗胜出广发行立下汗马功劳的功勋人物、前任花旗集团董事长兼首席执行官查尔斯·普林斯(Charles Prince)也在次贷危机中黯然离职，这二位强势人物的离开亦使得人们担心花旗自身难保。另外，在一些外部董事看来，花旗派驻广发行本身的高管团队亦存在中国本土融合性问题。譬如一些位置确实需要充分熟悉与了解中国国情与会讲中文的人士来担任。

　　辛迈豪表示，包括他在内，很多高管都很注重沟通。“沟通不仅仅体现在语言上。2007年我走访了广发行所有27个分行，有些分行我还去过三四次。我去过我们行超过150家网点，以及总行大楼的每一个部门。没有什么比面对面的、小规模的沟通更有效。我也不断鼓励总行的高管与业务部门领导走访分行，把改革转变的信息带给分行的同事们，让大家及时了解改革进展。大部分高管在去年平均每人走访过20个分行。”

　　而广发行的一些老员工则认为，花旗凭空“把他们的管理框架拷贝到广发行的上空是不切实际的，必须要考虑到广发行土壤与环境”，另一位在广发行工作了近10年的员工则认为，广发行的问题，不在于其没有优势业务，也不在于其没有创新之举，关键的是对机制的改造彻底不彻底的问题。如果一些固有的遗留机制问题不得到彻底解决，“只能说每一次重组都是折腾和耽搁了广发行自己本身的发展”。

　　事实上，花旗的团队似乎亦有他们的苦衷，一方面空降的高管团队想做的事情似乎总是不被理解，另一方面，花旗在人事上似乎并不具备充分的话语权，包括分行行长与部门经理在内，花旗似乎并不能按照自己的意思更换更合适的人选。事实上，直到今天，花旗方面基本上没有按照自己的用人标准更换过任何一位基层机构负责人，花旗进来后离开广发行的4位分行行长，其真正离开的原因都是自己主动请辞，任何有关调整人事变动的消息，都会在广发行员工中掀起层层波澜。“党管干部的传统与威力依然没有改变。”一位内部人士透露。在花旗试图推进流程与分行网络的事业部制改革时，这意味着对分行等地方诸侯的削权，花旗将会遇到一股强大的反对力量。

　　广发依然充满故事。辛迈豪，这位银行家在广发行的职业生涯显然不会平静。