中国金融2011年第6期封面图

　　——访全国政协委员、中国光大集团董事长唐双宁

　　记者：感谢您接受《中国金融》杂志的专访。作为全国政协委员，您一直关注国家经济金融形势的发展，积极向政府和有关部门建言献策。首先请您谈谈今年的“两会”上您提交提案的情况。

　　唐双宁：我今年提交的提案是《关于货币政策的选择问题》。从三十年的宏观经济与货币政策制定与执行情况看，货币政策与宏观经济息息相关甚至起决定性作用。

　　从改革开放三十余年经济运行情况观察，中国经济是一个“波浪式经济”。20世纪90年代前，这种“波浪式经济”是内生型的，大致发生过四次波动，分别是在1978年、1982年、1988年和1991年。上述几次“波浪”总体上因为经济处于转型期，计划经济的惯性和市场经济的规则尚在磨合中，再加上对外开放程度有限，属于“内生型”。

　　此后，中国的“波浪式经济”大抵由“内生型”转为“外部输入型”。1997年，亚洲金融危机爆发，受其影响（当然也有1993年调整的惯性因素），我国GDP增长出现了又一个波谷。为此，1998年我国开始实行积极的财政政策和稳健的货币政策，从那时起GDP增幅持续回升，直至2007年出现了新的波峰。2008年发生全球金融危机，2009年我国GDP增幅又下滑到8.7％。这种“波浪式经济”其实是经济运行的必然规律。

　　改革开放以来，中国大抵实行过四种货币政策：从紧、适度从紧、稳健、适度宽松。从我国实行央行体制以来，大体上有11年实行适度从紧货币政策，11年实行稳健的货币政策，3年实行适度宽松的货币政策，3年实行从紧的货币政策。历史表明，松后必紧，紧后必松；小松小紧，小紧小松；大松大紧，大紧大松，“波浪式”嘛。为吸取历史经验教训，提高货币政策制定的科学性，我在提案里建议：第一，“稳健”、“适度从紧”两种模式应为货币政策的常态选择。第二，慎用“从紧”、“适度宽松”的货币政策。第三，中国不可采用“宽松”（积极）的货币政策（除非万不得已）。第四，建议在货币政策决策上，实行“稳健”、“适度从紧”的货币政策由中央银行提出，中央政府决定；实行“从紧”、“适度宽松”的货币政策由中央政府提出，全国人大常委会决定；实行“宽松”（积极）的货币政策，由全国人民代表大会决定。我想多说一句的是，“波浪式运动规律”是哲学原理在经济运行中的具体体现，我们主观能做的是力求把波浪的频率降低、波幅降低，使经济尽可能平稳运行。

　　记者：光大集团在短短的三年里，就实现了光大证券(601788,股吧)、光大银行(601818,股吧)相继成功上市，请您介绍一下光大集团改革的近况，谈一谈您在改革过程中的心得。

　　唐双宁：2007年8月，按照国务院要求，光大集团改革重组正式启动。为了落实改革重组方案，我们确定了抓主要矛盾、抓历史机遇、抓重点企业、抓内部管理的原则，带动集团整体向前发展。截至2010年底，光大集团资产总额达到了1.6万亿元，是改革重组之初的2.5倍，集团合计实现税前利润220亿元,其中光大证券总资产达到600亿元，实现净利润22亿元；光大银行资产总额达到1.5万亿元，全年实现税后净利润127亿元；光大永明人寿保险公司完成了增资扩股及股权变更，转为光大集团控股的中资保险公司，这是保险业的第一例；光大金控资产管理公司、实业企业和在港企业也都继续稳健发展，资产规模和盈利水平有了显著提高。

　　回顾光大改革重组三年多来的工作，我感触颇多，总结起来有以下几个方面：

　　一是平衡与度。“运动”、“平衡”、“度”，我认为是哲学的三个重要概念，任何事物的存在都离不开这三个要素，光大也如此。对于光大的问题，我体会要用中药调理，心态急不得等不得，步子快不得慢不得，力度大不得小不得。要循序渐进，平衡好各方关系，处理好各种矛盾，把握好一个“度”，也就是一个临界点。这样才能生存和发展。否则，真就是“等死”或“找死”。

　　二是明了全局。任何一个企业都不但要做好自己的微观事情，还要把握好宏观全局。比如我们对光大银行上市的把握，也是看清了资本市场全局的形势，才能在前后左右的夹击下，在时间夹缝中实现上市。如果当时不认清这个全局，早也不行，晚也不行，快也不行，慢也不行，可能现在还上不了市。

　　三是动静结合。还是说银行上市的事，在上市前，面对众多媒体的询问，我们一直守口如瓶，外界根本搞不清，这就是静。但事情一旦定下来，我们立刻行动，在短短的十几个工作日内完成全部工作，被外界称之为“闪电上市”，这就是动静结合。

　　四是抓主要矛盾。从光大整体来看，改革重组是主要矛盾；在改革重组过程中，光大银行作为集团最主要的企业是主要矛盾；光大银行上市后，银行、集团实现更有内涵的发展已经上升为现阶段的主要矛盾；从长远上看，要将光大打造成百年老店，这是我们发展的大方向，是今后较长一段时期的主要矛盾。

　　五是抓企业文化。对金融企业文化建设问题，我关注了多年。一方面，中国金融业不断进步，金融法律法规也不断出台；另一方面，却是严重的金融风险，大量的金融案件，不停的金融犯罪。这些问题说到底，我认为还是要把制度、体制建设同加强金融企业文化建设结合起来。抓法制、抓制度固然重要，但还要同时抓企业文化、抓德治，把外部约束和内部自觉行动结合起来，这才能治心，从内心、从根本上解决问题。

　　我到光大三年来，深感光大存在的根本问题是文化。解决光大问题的切入点靠文化。目前光大的进步从表面上看改变的是数字，本质上讲改变的是文化。

　　记者：刚才您谈到光大集团要实现“更有内涵的发展”，我们也注意到您在不同场合多次提到要追求“更有内涵的发展”。光大集团围绕“更有内涵的发展”做了哪些规划和部署。

　　唐双宁：我们在看到光大总体形势向好的同时，更要看到存在的不足和面临的问题。为了实现更好、更快、更持续地发展，我提出了要以银行上市为新起点，实现“更有内涵的发展”的转型，目的是对光大集团的发展战略进行系统性、理论性提升，并对未来的发展模式进一步统一思想。

　　“更有内涵的发展”就是要转变发展方式、管理方式，实现可持续发展。以光大银行为例，就是要实现更有效益、更有安全保障、更有后劲、更有创新能力、更有前瞻性、更有凝聚力、更协调、更有品位、更有社会责任的发展。

　　我们认为，要实现“更有内涵的发展”，必须处理好十个方面的关系：

　　第一，自我评价上要处理好成绩、不足和前景的关系，既要肯定成绩，又要看到不足，还要看到美好前景，既不盲目乐观又能信心十足。第二，在发展模式上处理好速度、效益和质量的关系。速度、效益、质量是一个辩证的“三角形关系”，效益是目的，速度是手段，质量是保障。第三，在发展方向上处理好做好、做强、做大的关系。我们的核心竞争力，包括人才竞争力，科技竞争力，抗风险能力，创新能力都要做强；在这个基础上我们还要有一定的规模和市场份额，还要逐步做大。第四，在客户问题上处理好“大中小”的关系。在巩固大客户的基础上，提高中小客户占比，提高零售客户占比。第五，在网点的布局上把握好三种类型的关系，或提高，或延伸，或填补。第六，在业务结构上要处理好资产、负债和中间业务的关系。第七，在管理方式上处理好体制、法治和德治的关系。银行管理要以体制为基石，法治为保障，德治为动力，只有将三者有机结合才能真正提高管理水平。第八，在工作部署上处理好战略、战役、战术的关系。我们有一个“一年奋力起步，三年改变面貌，五年形成自身特色，十年勇争同业前列”的发展战略；我们有具体的战役——三大战役、四大战场(三大战役是指光大重组方案出台、注资到位和公开上市，四大战场是指光大金融企业重组、光大实业重组、光大金融控股集团重组和光大香港公司的重组)；我们还有具体的战术——比如处置不良贷款、发债等就是战术，要处理好三者的关系。第九，在发展目标上处理好硬实力、软实力和社会责任之间的关系。硬实力就是我们讲的外延，软实力是内涵。社会责任是指我们每个企业都从我做起，身体力行，带动全社会的和谐发展。第十，要定位好董事会、管理层和员工的关系。

　　为了落实“更有内涵的发展”，我们确定了十大抓手——推动落实三年发展规划，建立资本节约型的内部管理资源配置机制，推行模式化经营，积极发展基础客户群，完善内部考评激励约束机制，加强风险管理与合规经营，建立良好的行风与健康的企业文化，进一步深化阳光服务，加强品牌建设，深入开展创先争优活动。

　　如果将改革重组比作长征，对于光大集团来说，光大证券和光大银行的上市，那只是十万里、百万里、千万里长征的第一步，我们的路程更长，更艰巨。指标的改善、形象的转变、员工心气儿的提升都需要进一步巩固，企业文化建设更是任重而道远。我们最终目的是把光大集团办好，实现光大集团的“更有内涵的发展”，将光大打造成百年老店。

　　记者：刚才您谈到光大集团要实现“更有内涵的发展”，我们也注意到您在不同场合多次提到要追求“更有内涵的发展”。光大集团围绕“更有内涵的发展”做了哪些规划和部署。

　　唐双宁：我们在看到光大总体形势向好的同时，更要看到存在的不足和面临的问题。为了实现更好、更快、更持续地发展，我提出了要以银行上市为新起点，实现“更有内涵的发展”的转型，目的是对光大集团的发展战略进行系统性、理论性提升，并对未来的发展模式进一步统一思想。

　　“更有内涵的发展”就是要转变发展方式、管理方式，实现可持续发展。以光大银行为例，就是要实现更有效益、更有安全保障、更有后劲、更有创新能力、更有前瞻性、更有凝聚力、更协调、更有品位、更有社会责任的发展。

　　我们认为，要实现“更有内涵的发展”，必须处理好十个方面的关系：

　　第一，自我评价上要处理好成绩、不足和前景的关系，既要肯定成绩，又要看到不足，还要看到美好前景，既不盲目乐观又能信心十足。第二，在发展模式上处理好速度、效益和质量的关系。速度、效益、质量是一个辩证的“三角形关系”，效益是目的，速度是手段，质量是保障。第三，在发展方向上处理好做好、做强、做大的关系。我们的核心竞争力，包括人才竞争力，科技竞争力，抗风险能力，创新能力都要做强；在这个基础上我们还要有一定的规模和市场份额，还要逐步做大。第四，在客户问题上处理好“大中小”的关系。在巩固大客户的基础上，提高中小客户占比，提高零售客户占比。第五，在网点的布局上把握好三种类型的关系，或提高，或延伸，或填补。第六，在业务结构上要处理好资产、负债和中间业务的关系。第七，在管理方式上处理好体制、法治和德治的关系。银行管理要以体制为基石，法治为保障，德治为动力，只有将三者有机结合才能真正提高管理水平。第八，在工作部署上处理好战略、战役、战术的关系。我们有一个“一年奋力起步，三年改变面貌，五年形成自身特色，十年勇争同业前列”的发展战略；我们有具体的战役——三大战役、四大战场(三大战役是指光大重组方案出台、注资到位和公开上市，四大战场是指光大金融企业重组、光大实业重组、光大金融控股集团重组和光大香港公司的重组)；我们还有具体的战术——比如处置不良贷款、发债等就是战术，要处理好三者的关系。第九，在发展目标上处理好硬实力、软实力和社会责任之间的关系。硬实力就是我们讲的外延，软实力是内涵。社会责任是指我们每个企业都从我做起，身体力行，带动全社会的和谐发展。第十，要定位好董事会、管理层和员工的关系。

　　为了落实“更有内涵的发展”，我们确定了十大抓手——推动落实三年发展规划，建立资本节约型的内部管理资源配置机制，推行模式化经营，积极发展基础客户群，完善内部考评激励约束机制，加强风险管理与合规经营，建立良好的行风与健康的企业文化，进一步深化阳光服务，加强品牌建设，深入开展创先争优活动。

　　如果将改革重组比作长征，对于光大集团来说，光大证券和光大银行的上市，那只是十万里、百万里、千万里长征的第一步，我们的路程更长，更艰巨。指标的改善、形象的转变、员工心气儿的提升都需要进一步巩固，企业文化建设更是任重而道远。我们最终目的是把光大集团办好，实现光大集团的“更有内涵的发展”，将光大打造成百年老店。