很多国有企业还习惯将主管财务会计工作的管理层成员叫做总会计师，而这总是让我想起一个电影场景：在一个店铺内，有一个戴着老花眼镜、坐在办公桌上 打算盘的账房先生，旁边堆满了账簿。总会计师的叫法局限于会计，也就是传统的会计做账、报表、税务等工作，但实际上，目前总会计师所做的事情已经远远超过 了这个范围。总会计师的叫法在一定程度上限制了企业财务负责人的角色定位，不管是企业管理层的其他成员还是各职能部门，大都会认为总会计师就是管钱、管账 的，跟其他业务没有关系，只要把钱管好了，把账管清了（符合会计准则要求），就是一个合格的总会计师。

然而，在经济全球化的时代，对于企业财务负责人（总会计师）的上述定位是远远不够的，我个人认为首席财务官（CFO）的叫法可能更符合当今时代对财 务负责人的要求和职能定位，也才能进一步发挥CFO对提升企业经营管理水平的作用，使财务管理更多地为企业创造价值。

在新的形势下，企业财务负责人开始被赋予更多的职责，担当除一般财务会计管理以外的更多角色，IBM甚至将CFO定位为“价值整合者”，对CFO提 出了更高期望。从现实情况来看，已经有不少非会计专业毕业的人担任财务负责人职务，而且这一比例还比较高。我个人观察发现，那些非会计专业毕业但后来从事 财务管理工作的人，以及会计专业毕业的、但能超越会计习惯思维的人，往往有更多的机会担任财务负责人，而且通常也是这些人能得到公司一把手高度认可。这样 的人除了掌握财务知识外，对公司业务内涵的理解也有一定的深度，这样才能在满足法规要求的前提下，协助公司一把手尽可能地开拓业务。

我的一个朋友是某公司的总经理，他曾经对我说，他对于财务人员整天告诉他这个事情不能做、那个事情有问题很是反感，经常当面斥责公司的财务经理。他 解释说，这并不代表他要求财务人员违反财经法规和会计准则去做事，而是说他希望财务人员能去更多地了解相关业务的实质，然后根据他们的理解提出一个合适的 方案，告诉他怎么处理既符合法规、准则的要求，又能够满足业务发展的需要。他的意思很明确，财务人员不仅要熟悉准则和法规，还应当了解业务，并成为业务发 展的推进者，而不是阻碍业务的发展。

在当今全球化的时代，我认为CFO的角色已经完全超越了会计的范畴，走向了战略参与、价值创造等更高层面，除了财务会计等一般职能管理的角色以外， CFO的角色至少已经向以下几个方面延伸：价值创造、战略规划编制、资源优化配置和企业全面信息化。

EVA下的价值创造引领者

经济附加值（Economic Value Added，简称EVA）是由美国学者Stewart提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司加以实践的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机 制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需投入资本总成本的一种企业绩效评价方法。目前，许多世界著名跨国公司使用EVA指标评价企业 业绩。我国近年也开始引进EVA业绩考核管理模式。国务院国资委决定今后将对中央企业实施EVA考核。EVA和利润有关系，但又是两个内涵完全不同的概 念。CFO不仅要知道如何编制资产负债表、利润表和现金流量表，也要知道如何计算企业的EVA。而且CFO还应该知道如何将企业整体EVA转化为企业内部 绩效的考核指标。CFO通过EVA的计算和所掌握的与创造价值相关的数据信息，应当成为企业价值创造的引领者，应该通过绩效考核、薪酬激励和日常经营管 理，通过及时的分析和测算，通过价值驱动因素的分析和管理，持续推动企业的各个业务层面去努力创造更多附加价值。CFO持续掌握所有与EVA相关的数据和 信息，担当起价值创造引领者的角色应该是义不容辞的。

战略规划参与者

以往在企业的战略规划工作中，财务部门主要是协助配合的角色，主要是根据业务规划进行未来资金需求和财务结果的预测，基本是根据战略规划部门的要求 提供一些数据而已，甚至这些数据常常是拍脑袋得出来的。但是在新的经济时代，CFO应当成为战略规划部门的合作伙伴，积极参与战略规划，共同描绘企业的美 好未来。有的企业已经是由CFO负责分管战略规划工作。企业的主要目标就是盈利，因此企业的战略规划不仅是做好业务规划，更重要的是要关注这些业务规划未 来可以为企业创造多少价值，可以带来多大的经济效益，所有的业务规划最终都应当量化为财务数据。从这个意义上来讲，在业务结构和技术不是很复杂的企 业，CFO是可以主导战略规划的。

财务模型在战略规划中起着重要作用，尤其是采用EVA考核指标以后，如何测算未来的EVA和如何通过各种业务的拓展提升EVA，在很大程度上要依靠 比较科学合理的财务模型，而CFO是财务模型的主导者。只有将业务战略与财务规划很好的融合起来，企业的战略规划才能真正落到实处，也才能推动企业持续健 康发展。CFO可以更加积极主动地要求参与战略规划，成为企业战略规划部门可以信赖的伙伴，为股东创造更多价值。

资源优化配置的主导者

预算对一个国家来说，是资源有效配置和财富的再分配；对一个企业来说，主要就是资源的有效配置。企业的资源永远是有限的，而预算是企业资源分配最重 要的方式，CFO在预算编制和执行过程中担当着重要角色。预算的优点之一就是能促使企业制定计划，促进企业有效分配资源。有助于管理者通过计划具体的行为 来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形，并决定将企业的资源投向哪里。而且预算还能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值之间的相互 关系。

资源的有限性使得很多企业的职能部门和业务单元每一年都为了能得到更多的预算资源（主要是收益性和资本性支出预算）而争得头破血流，也是很多CFO 面临的难题之一。CFO必须建立必要的标准来确定资源如何分配，而且这种标准要符合企业整体利益最大化的要求，也要让各级管理者能够理解和接受。预算的最 终批准者可能是股东会或董事会，但是预算编制的主导者通常是CFO，在预算编制的过程中，如何让企业有限的资源用到最有价值的地方，如何避免企业有限的资 源被浪费或低效配置，是CFO的重要职责。

CFO可以根据企业自身的资源状况、所处的行业和内外部环境，与股东和其他管理者充分沟通，以企业利益最大化、价值创造或企业战略发展为导向，逐步 建立一个内部资源分配的模型或一套资源分配的标准，并根据实际应用情况以及内外部环境变化不断进行修订和补充，持续实现资源的有效和最优化配置。

全面信息化的推动者

处在瞬息万变的信息化社会，企业面临的是与以前不一样的环境，信息的及时准确对于决策来说是非常重要的，如果很多东西还要靠手工来完成，那不仅效率 低，而且可能无法满足经营管理的需要。所以，在国内很早就出现了各种财务软件为企业财务信息化发挥了重要作用。从当前的情况来看，单一的财务软件已经不能 满足企业的需要，集成式的ERP是目前许多大企业信息化的方向，而各种信息（尤其是业务信息）通过ERP实现集成以后，对于财务报表的自动生成、业务规范 化、财务分析、财务控制、决策支持等都有重要意义，财务部门从ERP的实施中可以得到实质性好处，因此CFO应当尽力推动企业实施ERP，如果需要，甚至 可以兼任企业ERP项目的负责人。

ERP的实施是企业（尤其是集团式的企业）推进财务共享的基础。没有ERP作为支撑，要开展全面的财务共享是非常困难的，甚至是不可能的。财务共享 是财务管理的发展趋势，很多跨国企业早已开展相关实践，而且大都采取全球共享或者区域共享模式，华为和中兴通讯在这方面已经走在我国企业的前列。对于 CFO（尤其是那些拥有多个跨地区的分子公司的企业）来说，如果需要加强企业的财务管控、降低企业的财务管理成本，就有必要推动财务共享，而在此之前，应 当全力推动企业实施ERP。

虽然实施ERP是一件很复杂的事情，而且失败的例子也很多，在实施之前和实施过程中企业内部常常会遇到各种阻力，但是企业的全面信息化对于财务管理 的好处是显而易见的，对于财务管控模式的提升是必要的，因此CFO应当大力支持甚至是鼓动企业的IT部门推进ERP的实施，并给予预算、人力资源等方面的 支持。

前不久我和几个财务高管一起吃饭的时候，谈到了一些不同背景出身的财务人员的特点和目前的表现，大家对于那些非财务专业出身的人的表现津津乐道，认 为这些人思路开阔，大都能够将业务和财务很好地融合起来，大家很看好这些人的未来发展前景。传统的财务负责人如果能站得更高一点，能够把自己的角色从财务 领域向外延伸，将为财务职能管理开辟另一片新天地，将为企业创造更多价值，为自己带来更好的发展。

（作者为大亚湾核电财务有限公司财务总监）