一家设立之初只有86亿元资产的“小银行”，仅用了11年就已拥有超万亿元“家当”

　　近日，记者从中国民生银行总部获悉，2007年，民生银行总资产将实现1万亿元。

　　这个在1996年设立之初只有86亿元资产的小银行，仅仅用了11年的时间就成为拥有超万亿元“家当”的民营股份制商业银行，其发展速度着实令近几年没有特别关注这家银行的境内外人士大吃一惊。

　　特别是一些境外银行家，他们闻讯后连连摇头，表示不可信。

　　他们不相信是完全有理由的。因为全球上市商业银行总资产近5年的复合增长率平均值只有11％左右。据英国《银行家》杂志发布的《2006年度全球1000家大银行排名》显示，2006年全球1000家大银行总资产的增长率与前两年相比呈大幅下降趋势，为5．5％。前两年的总资产增长率分别为15．5％和19．3％。

　　而民生银行2001年到2006年总资产复合增长率高达39．3％，不但远远超越国际银行业的平均增长水平，亦大幅超过浦发银行、招商银行等国内其他银行同期的发展增速。

　　但事实上，民生银行的发展势头，早就被许多境外机构和政要人士所关注。2005年10月17日上午，美国财政部长斯诺在参加完二十国财长和央行行长会议后，专程拜访了时任中国民生银行行长的董文标，并进行了长达一个小时的会晤。据悉，此次斯诺中国之行，民生银行是斯诺拜访的惟一一家商业银行。

　　在“2006民营上市公司100强”中，民生银行位列第一名，并在市值、社会贡献两项分榜单中名列第一。英国《银行家》2006年7月发布的全球1000家银行最新排名，民生银行由2005年的第287位上升到第247位，一年间就超越了40家银行；近两年，美国著名财经杂志《福布斯》在其网站上发布年度亚太地区最大规模上市企业50强榜单“Ｆａｂｕｌｏｕｓ 50”，民生银行连续两年榜上有名。

　　应该说，近年来，中国经济的高速发展为国内银行业的资产扩张提供了肥沃的土壤，除了飞速发展的民生银行外，招商银行、中信银行等股份制银行也借势发展，取得了不俗的成绩。

　　但民生银行的发展速度显然更快。从中国上市商业银行的公开信息中记者发现，民生银行用10年时间走完了其他股份制商业银行近20年的路。民生银行的发展速度，被中国社科院金融研究中心副主任王松奇称之谓“超常规”。

　　为什么民生银行用11年的时间，就追赶上了比他们早起跑多达10年的其他股份制商业银行？民生银行究竟凭借什么“秘密武器”，连续不断地创造着中国金融界的奇迹呢？

　　带着这个疑问，中国经济时报记者走进这家银行，用了20多天的时间，先后与董事长、董事会秘书、独立董事、分行行长、事业部负责人、部门负责人、基金和租赁公司老总、客户经理等30多位当事人进行了深入交流，试图通过他们探寻出中国民生银行超常规发展的奥秘。

　　战略调整：调出快速健康发展“拐点”

　　记者走进中国民生银行总部才知道，他们的发展之路也并非一帆风顺。1996年2月7日，中国民生银行正式在北京成立，这是中国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行。成立当年，民生银行的总资产规模只有86亿元人民币，到1999年底虽然资产达到了363亿元，但产生出大量的不良资产，最高时不良资产率竟高达20％左右，利润只有2个亿。

　　高达两位数的不良资产率告诉民生银行的管理者们：这是一个非良性运行的银行，甚至随时都有被关门的可能。这个局面必须立即改变。

　　而得到这个认识的时候，日历已经翻过了1999年，步入了2000年。就是在这个生死存亡的关键年头，现任民生银行董事长董文标接任了该行行长一职。

　　董文标上任后，第一个判断就是必须进行战略调整。在他的主导下，民生银行把建立之初的“为民营、为中小型企业、为科技企业服务”的定位改成“侧重为大企业、兼顾民营和中小型企业服务”，并积极推进企业的上市工作。

　　在这个战略指导下，首汽、北控、北旅等一大批大型企业进入了他们的服务范围。

　　2000年民生银行在盘点“家底”时发现，资产总额已达680．58亿元，比1999年增长87％；主营业务收入27．10亿元，比上年增加10．86亿元，增幅67％；税后利润4．29亿元，比上年增加2．29亿元，增幅115％。更为关键的是，不良贷款率已经降至4．39％，在国内同业中已处于较低水平。

　　可喜的是，经中国证监会批准，民生银行于2000年11月27日发行人民币股票普通股（Ａ股）350000000股，共募集资金现金人民币40．89亿元。12月19日，在上海证券交易所挂牌交易，成为一家备受关注的上市公司。

 

　　制度创新：出现许多谢绝支行长“官椅”的客户经理

　　接受记者采访的人士一致认为，2000年是民生银行快速健康发展的转折之年，也是民生银行生存发展的关键年，而获得优良业绩、实现快速健康发展的关键是战略调整和制度创新。

　　据介绍，当时民生银行的管理者们意识到，一个企业的战略再正确，没有好的实施方法也是枉然，因此必须在落实上下功夫；要实现快速发展、追赶比自己先起跑的企业必须有创新的方法和制度。

　　通过调研他们发现，长期以来，中国银行业形成了总分行制的管理体系，从级别待遇来看，依次是总行、分行、支行。在这种体制下，往往是创造利润、战斗在前沿的机构和人员待遇最差，一线人员“赚钱多、得的少”，其结果是很多人削尖了脑袋往上级部门挤，创造业绩的愿望并不强烈。

　　银行是经营货币的企业，由于分配制度的差异，总分行制的管理体系下，必然导致“一流人才搞管理，二流人才去经商”的人才结构，在激烈的市场搏杀中效率低下，漏洞百出。

　　民生银行为此在国内率先启用“等级行制度”，收入实行绩效挂钩的市场化分配模式。等级行制度是按照利润、费用、风险、内控等综合指标来考核，在分配制度上打破了行政和一般意义上的分行、支行概念。

　　当时，民生银行的分配制度堪称国内银行业最透明、最直接和最有效的制度，分配奖励直接到有贡献的人。比如对公业务、外汇业务、零售业务等都有一个创利，把它折成创利系数，创造了利益系数就会自动增加，会合成一定的奖励费用。奖励费用公司都是透明的，每个业务员根据做过的业务自己都能算出来。

　　这项制度与总分行制下的层层截留，导致贡献最大的基层员工所得甚少的结果形成鲜明反差。这一激励制度的推行，立即显示了其强大的生命力，极大调动了员工的工作积极性。

　　用董事长董文标的话来说，分配制度的创新是一个企业持续发展的非常重要的前提，是支撑民生银行发展的最主要的制度之一。

　　接受中国经济时报记者访问的支行长们谈到制度创新都有相同的陈述：民生银行的等级行制度，综合指标达到或超过分行的支行，也可以与分行享受同等的待遇和地位，支行行长如果业绩好，收入可以超过分行的副行长和行长，也可以超过总行的行长，现在就有支行的行长收入比总行的行长还高的。同时也享受行政待遇，评为一级支行的支行行长与分行行长一起参加总行的行长会议。

　　现任济南分行行长肖瑞彦对创新制度感受颇深。他认为，这项新制度不仅调动了员工积极性，使大家有了工作热情创造性地开展工作，而且对员工的成长也起到了特别作用。交谈中，记者发现他本人就是一个典型例证。他进入民生银行时只是一个普通的信贷员，在制度的牵动下，他工作热情高涨、工作能力不断提高，做出了好业绩，2000年升任民生银行北京首体支行行长，到2003年底，首体支行一般性存款余额达到63．7亿元，贷款余额39．5亿元，不良资产保持“零记录”，实现税后利润5991万元，人均税后利润近200万元。在新的等级行制下，尽管当时他仅仅是一个支行行长，但他的行员级别和待遇与分行的行长相同。

　　董文标在接受本报独家采访时告诉记者，民生银行有许多业绩优秀的客户经理，请他当支行副行长他都不愿意，他就一心一意地琢磨他的客户和业务。对这样的员工，民生银行除了与支行行长一样为其成长提供快速成长跑道，及时兑现绩效工资和晋升行员等级外，还给他们配业务助理，因为这些客户经理业绩突出，工作量也相应增加了，客户的维护和服务一个人忙不过来，配给他们的业务助理主要是帮他们做一些开车、加油、跑单、文案整理等辅助性的工作，让他们腾出时间和精力来研究新的客户和新的产品。这样做下去，长此以往就会形成一支与市场接轨的职业化的经理人队伍，员工的发展不会挤在当官一条道上。

　　类似的制度创新在民生银行还有很多，这些制度的实行使民生银行的人才得以有效、合理的配置和流动，营造了一种相互协作、奋进向上的企业文化。可以说，民生银行没有创新就没有今天的大发展。

　　团队建设是商业银行经营的灵魂

　　董文标在解读民生银行超常规发展时特别强调：“商业银行开展经营活动是依靠团队进行的，没有人不行，人少了也不行。试想一下，两家支行，一家有30多人，一家只17人，按照会计管理和内部控制的要求，柜面会计人员的配备基本差不多，人员数量的差异最主要的是体现在拓展市场和服务客户的客户经理上面，前者可能有十四五个客户经理，人气很足，而后者客户经理就三两个，不仅业务做不上去，而且发展的信心也严重不足，整个陷入了一个恶性循环的怪圈子。如果我们高度重视团队的建设，积极引进优秀的客户经理人员，壮大市场营销的队伍，形成的效应可能就是倍加的，远超过1＋1＝2的常规惯性思维。因为合理的人员比例可以活跃思想和气氛，相互的信息交流能引发一连串的连锁反应，引发各项产品的交叉销售，客户关系链的前后延伸，业务发展自然蒸蒸日上。民生银行发展这么好完全是靠团队，不是靠某一个人来实现的。民生的改革之所以能够成功，也得益于团队的建设。”

　　记者也发现，民生银行在团队尤其是核心团队的建设上可谓“不遗余力”。

　　民生银行是第一家把分行行长送到美国脱产读ＭＢＡ的国内银行。早在2002年，就派遣6位高级管理人员前往美国西弗吉尼亚大学，接受了为期一年半的工商管理硕士培训。目前在美国沃顿商学院、英国剑桥大学及新加坡、香港等地都开办了培训班，着力培养核心团队。据了解，每期大约80余人出国学习，每年举办数期。这样民生1500人的核心团队大约两到三年就可以全部轮训一次。

　　这些培训使很多人更新了观念，通过读书和调整心态，相当于系统地做一个大修理和保养，实现了潜力再造，回国后，在经营管理方面会发挥更好的作用，创造更多的价值。

　　当然，民生银行的团队不是先天就有的。作为一家11年前只有少数机构的银行，其精良的团队更多是在“战斗”中边建设边形成的。这一点，记者从普通信贷员到支行行长再到济南分行行长的肖瑞彦，从深圳分行副行长、杭州分行行长、深圳分行行长，继而调任民生银行加银基金管理公司筹备组组长的杨东等人的发展历程里找到了佐证。

　　“我个人认为几年前的制度设计，极大地刺激了下面拓展业务的积极性；同时，也锻造了民生卓越的团队。”王松奇对记者说。

 

　　速度改变民生

　　自2000年始，民生银行步入了快速发展的轨道。至2007年9月30日，其资产总额已经达到9446亿元，净利润43．12亿元，不良贷款率为0．96％。按照这个增长速度，分析人士认为2007年年底，民生银行的总资产突破万亿元应无悬念。

　　“民生银行的超高速发展阶段是2001－2005年。第一个原因是中国经济发展的大背景；第二个是董文标在2000年接任行长后，抓住了发展机遇，强调企业要先规模化，把发展放在了首位，在他的带领下仅仅用10年的时间走完了其他国有商业银行近20年的路，很多方面与招商银行不相上下，做大了企业，并有效地解决了风险控制问题。”王松奇告诉记者。

　　实力增强后，民生银行开始采取各种方式支持中小企业、民营企业的发展，用“迂回”的方式积累了自身实力，形成了自己的核心竞争力，也彰显了民生银行的“特色”。

　　速度改变民生。正是有了这个超常规的发展速度，才成就了民生银行从只有一个北京管理总部到如今覆盖全国发达地区的近300个分支机构、从一家小银行成长为业务品种愈加齐全的金融类上市公司。

　　民生银行的优异业绩和增长潜力，也使投资者获益匪浅，以复权价计算，近年来，民生银行的股价从最低的1．58元最高涨至18．09元，涨幅高达10倍以上，股东财富得到了巨大的增值。

　　按照经济学原理或银行业发展规律，理论上一家银行没有使用超常规发展的手段——收购兼并等方法，就在短短11年实现了如此大规模的资产扩张，通常会积累大量的不良资产。但民生银行恰恰相反，不良贷款率目前竟不到1％，是目前中国银行业最好的，低于发达国家银行业平均水平的60％还强。这一超常现象，本报将在民生银行系列报道之二为读者解读。