对柔性的研究与开发最先出现在制造系统中。柔性制造单元(Flexible Manufacturing Cell，FMC)和柔性制造系统(Flexible Manufacturing System，FMS)是柔性概念在企业中的最早应用，但是单纯地研究FMC和FMS并不一定能够提高企业的效益，实现企业的价值地位。因此，柔性研究已经扩展到研究企业的整体柔性，并且随着市场竞争模式转变为供应链之间的竞争，柔性研究也随之扩大到供应链的整体柔性。

供应链管理从一个全新的高度对信息流进行有效管理，它以顾客的需求信息为起点、强调供应链中各公司之间或公司内部之间的信息共享，是对供应商、制造商、批发商零售商和最终消费者的集成管理。随着柔性问题的进一步暴露，企业显然已经感受到提升供应链协作能力的紧迫性，利用信息技术实现供应链协同正成为超越传统供应链协作的最佳选择。

　1 供应链柔性

典型的供应链是以制造型企业为核心的。由于制造型企业的链主地位，决定了传统的供应链模式以生产为中心的战略。随着市场竞争的加剧，原有的战略己经大大降低了供应链的绩效，面向“以客户为中心”战略的转变已是大势所趋。但是在这个转变过程中以制造型企业为核心的供应链将比其他服务型行业如零售业、软件业等的供应链面临的困难要大得多。因为原有的以生产为中心的生产、库存、分销等体系要彻底改造成满足以服务为中心的体系，这可以称之为一场供应链 “革命”。

在供应链战略再造中，供应链的柔性应成为衡量供应链绩效的一个重要指标。概括起来说，供应链的柔性可以定义为整个供应链以尽可能低的成本和尽可能高的服务水平，快速响应市场和顾客需求的变化。

　2 企业丧失供应链柔性能力的原因

导致制造型企业丧失供应链柔性能力的主要因素有三个：“长鞭效应’的持续影响、多品种小批量的生产模式和供应链上下游企业间缺乏协作能力。这三点因素导致整个供应链从销售终端开始波动，并将这种波动向上游不断扩散，整个供应链的灭话性和适应性表现极差：

(1)“长鞭效应”的持续影响导致企业无法进行谁确预测、不能对市场变化做出及时反应、承担过高的库存风险，恶化的供应商关系，企业计划性被削弱等问题。当“长鞭效应”与企业内部问题叠加时，问题表现得更加严重。

(2)多品种小批量的生产模式导致大部分下游企业需要面对比成品层面更复杂的物料与在制品管理、频繁的生产线切换、众多的供应商和复杂的生产排程。而上游供应商则需要面对领繁和多样的采购订单、无法形成经济批量的生产计划、紧急要货申请等问题，这样的问题在零配件供应商那里表现得更为严重，因为他们往往需要应对来自多个下游客户的“问题订单”。

(3)缺乏供应链协作则导致企业间信息闭塞、无法了解上游企业供应能力、企业间的供应链计划(SCP)存在巨大差异，因此供应链上各企业之间也难以保持一致的供应链运作目标，供应链过程缺乏连续性。
3 基于信息技术的供应链协同

供应链协同强调上下游企业间拥有一致的运作目标，能够充分共享信息资源，共同完成计划、制造与补货工作。由于供应链协同强调最大化地利用外包资源，并使供应链上下游企业保持一致的“步调”，因此企业的柔性能力将得到有效提升。目前，在信息技术的支持下，对导致供应链柔性问题的三个主要因素都已经有了一系列的解决办法，其中VMI(供应商管理库存)、CPFR是典型代表。

　3.1 VMI

VMI(Vendor Managed Inventory)，又称供应商管理库存，作为一种供应链管理工具被发展和应用，它使用先进的计算机和信息技术为供应链伙伴提供实时信息。VMI的核心内涵就是供应商监控或预测客户的需求和库存，并负责补充库存。

应用VMI模式的初衷是削弱“长鞭效应”对柔性的影响，由第三方物流服务商和上游供应商负责企业库存水平的控制与补货工作。VMI的实质是一种以自动补货协议为前提的流程外包行为，即将库存管理流程外包给其他供应链合作伙伴。VMI模式要求共享计划和库存信息给上游企业，实现供应链上的紧密协作，增加整体联动效应，有效提升柔性。由于信息的透明和对时间的压缩，VMI能够有效抑制“长鞭效应”，并降低供应链各个环节的库存水平。

实施VMI计划强调供应商与买方(零售商)直接对话，这需要对传统的分销体系进行改造，有两种途径可供选择：一是供应商不通过当地的分销商而是建立由自己控制管理的地区分销中心与零售商交易，这种情况更适合供应商开拓新的市场时的情况;二是将原有的分销商体系改造成服务提供商体系，使其角色从以契约为革础的交易关系转变成以提供服务获取服务佣金的战略合作伙伴，共同为目标顾客服务。究竟采用哪一个策略较好，供应商应根据综合因素统筹考虑。

对于系统提前期而言，包括了产品的设计、生产、分销等所有环节的时间。由于在VMI系统下。供应商预测销售及自行安排生产和配送的计划，这样减少了供应商为应对计划变化而作的准备、生产和发货时间。同时，由于分销体系得到优化，相应的物流和信息流在分销体系中的时间得到压缩，最终使系统提前期得到缩短。
    3.2 CPFR

VICS(2002)对CPFR定义为“正式规范两个企业伙伴间的处理流程，双方需先同意接受协同合作计划和预测，监控全程直至补货之间的运作是否成功，然后确认异常状况，最终采取可行方案加以解决。”

VMI局限于企业与其一级供应商实现协同，而CPFR则强调整个供应链上的参与者都能够以终端需求为目标制订计划、实现预测和补货。纵向来看，CPFR将对现有企业流程进行根本调整，核心流程将为协同工作开放接口;横向来看，CPFR要求供应链上下游企业保持一致的市场预测、计划目标，并在企业间实现协同补货。CPFR的实质是让流程相互深入到上下游企业的组织内部，实现供应链过程的一体化。

CPFR应用一系列技术模型，对在供应链运作的整个过程中的不同供需方、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品资源、物流资源进行集中管理合控制。CPFR采用了一种从全局观点出发的原则，制定统一的管理目标及实施方案。下游企业进行促销或提供行业动态以帮助上游企业安排生产，上游企业了解下游企业的库存情况并自动补货，从而提高采购订单的计划性和市场预测的准确度，控制存货周转率和物流成本。

　总 结

当前的市场竞争已由原来的企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争，由产品与产品之间的竞争转变为服务与服务之间的竞争，信息技术将成为各供应链之间通过增加柔性以提高其自身竞争力，进而更好地服务于顾客的重要手段，也必将成为供应链管理研究中所考虑的重大课题。