近年来，银行数字化转型进展迅速，经受住了防控疫情对非接触金融服务的需求考验。但一些银行的数字化转型仍面临系统封闭孤立、数据治理落后、专业人才缺乏、组织架构桎梏以及数字化转型思维树立不足、投入力度不够、容错文化不健全和场景开发不深入等问题。

（一）银行亟需提升三大能力。金融科技本身及其应用尚不成熟，银行大数据开发技术还有待进一步强化，一些金融科技还处于实验室试验阶段，各类技术之间的成熟度存在差异。金融科技应用的核心能力和价值实现需要一个过程，但部分中小银行在缺乏系统规划的情况下，盲目追求金融科技新潮，忽视了打造卓越客户体验的初心，导致对技术及业务的价值误判。一些银行未能找到合适的针对海量数据资源的数据属性深度分析方法，无法高效利用数据价值。银行亟需提升客户精准画像能力、定位能力和施策能力。

（二）银行亟需改变传统企业文化。数字化转型是涉及银行发展战略、文化、运营管理、组织流程、商业模式和人员能力的“经营管理革命”。但“理想很丰满，现实很骨感”，数字化转型的愿景与实践之间还是存在较大落差。一些银行中高级管理层还缺乏成功的商业案例，支撑其对金融科技的认知和相应的风险暴露进行权衡。同时，一些银行的金融科技战略与业务结构调整相割裂，“剃头挑子一头热”，仅仅在信息技术条线“火烧火燎”地发力，业务转型创新缓慢，更缺乏企业级战略的引领推动。一些银行更是存在数字化转型人才储备失衡问题，科技人才数量和质量难以满足转型的战略要求。银行的传统金字塔结构、部门银行与板块条线分割等制约金融科技创新发展。银行的组织文化与科技创新也不尽协调，主要表现为市场逻辑差异和文化差异、责任文化与试错容忍度的矛盾以及在业绩考核和激励机制上都存在对转型动力的桎梏。

（三）亟需打造具有特色的价值银行。根据IDC（互联网数据中心）等咨询公司数据，目前约有90%以上的区域性商业银行在进行数字化转型工程，预计使银行盈利能力提高26%，市值提高12%以上。

商业模式描述了组织如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理，因此数字化转型不能只理解为银行有一个功能强大的综合性网站、金融科技投入资金占营业净收入比重超过了3%、全行全员触网并拥有IPAD（苹果旗下平板电脑）及移动智能终端、银行具有很多功能齐全的经营管理软件或者大量APP（手机软件）等表观特征，更重要的是商业银行必须立足自身独特的资源禀赋，秉持特色化、差异化发展战略，打造独特的商业模式，为客户提供成本价值、体验价值和平台价值。银行要深化智能零售银行转型，提升对公银行业务的行业数字化和专业化能力，优化银行资本、人力、科技等资源配置，强化综合经营成本管理，提升精细化、智能化风险管理能力，以及银行经营管理的量化分析能力、金融科技系统支撑能力、差异化考核管理能力和卓越人才团队管理能力，推动银行稳定增长。

目前，由于一些银行缺乏具有自身特色的企业级数字化转型规划，金融科技战略和业务拓展战略各自独立，导致资源投入分散，投入产出效果低劣，市值长期低位徘徊。银行如果不能彻底转变经营理念，必然在数字化“凤凰涅槃”大潮中被抛弃在岸边。

面对如何提升数字能力、改变企业文化、打造价值银行等挑战，商业银行必须强化数字化能力建设，并在转型过程中明确相关原则。

（一）坚持全面的数字化升级。数字化转型贯穿金融产品设计、智能运营以及增值服务的全系统工程，需要商业银行董事会、高级管理层发挥强大的转型领导力，持续推进，久久为功；需要银行前、中、后台所有经营管理活动都要逐步实现数字化升级。银行要借助金融科技赋能，逐步打破几十年一贯制的银行系统体系架构制约，在组织、人员、文化、流程、技术和业绩考核等多纬度上推进数字化“新基建”，实现各业务环节的自动化、信息化、智能化。要着眼于移动智能终端金融服务领域主战场，占领场景化金融生态建设主阵地，发挥金融科技发动机的牵引作用，丰富和提升客户体验，推动经营管理组织敏捷化、服务智能化、业务场景化、渠道一体化、平台开放化、深度融合化。

（二）坚持打造特色化数字化能力。在金融产品和服务维度，打造卓越客户体验能力。银行要根据客户对获得卓越数字化体验和价值的要求，通过更加个性化、智能化产品和服务手段为客户创造更多的价值。重点从数据的生命周期、竞争性组织体系建设、人员综合能力、制度流程以及金融技术工具等能力维度强化数据安全，确保在新的数字经营生态下依法合规经营。在精益运营维度，打造无缝高效运转的中台架构能力。围绕提高经营管理效率，构建资源聚合、合作共赢、功能强大的金融服务新生态。以快速响应和满足客户需求为宗旨，建立以数据驱动，以数字化公司治理为基础，以开放银行为条件，以基础管理层、敏捷响应基础、数据中台、风控中台、业务前台和开放银行等为主要构成要素，前中后台高效协同运营的数字化、敏捷化、柔性化、智能化经营管理体系。要积极构建完善的分布式、平台化、服务化、标准化的强后台、大中台、敏捷前台构成的技术架构体系、数据架构体系、业务架构体系、风险管理架构体系、组织架构体系、资源配置架构体系等。要始终保持企业架构与组织的结构相匹配、明确相关标准化“服务”的使用原则、形成合理的“服务”关系图谱。要建立高效的协同运营机制、打造强大的业务技术团队、通过金融科技赋能全方位流程改造。在各类客户和合作机构维度，打造开放银行能力。银行要让更多的客户特别是核心客户参与到金融产品和服务的设计、优化与营销过程中，提升金融产品和服务的精准性，加快金融产品和服务创新的迭代效率。要强化“以数据说话”和“以客户为中心”的企业文化，在打造专业化的金融科技队伍的同时，善于有效借助“外部”数据库和专家力量，提升银行数据开发和应用能力。在银行战略、企业文化和人力资源管理维度，打造数字思维文化能力。银行全员都应当保持对包括金融科技在内的新兴技术的高度敏感，树立“知识领先型”经营管理思维，科学合理地评估新兴技术对银行经营管理和业务发展的影响，借助金融科技和信息技术为银行与客户创造更大价值。同时，银行也可以通过建立健全内部创业机制，满足员工的成就感和实现个人职业理想的需求，在依法合规的前提下强化长期激励机制建设。银行还可为包括同业金融机构在内的各类企业和机构客户，以及高净值的私人银行和家族办公室客户提供战略咨询、数字化管理项目开发等服务。比如，银保监会强调将推动大型银行向中小银行输出风控工具和技术，并不限制银行保险机构依法合规地与互联网平台企业开展合作，因此，商业银行在数字化咨询方面具有广阔的发展空间。

（三）坚持金融科技赋能银行经营管理实践。除了强化上述数字化技术能力之外，银行要借助金融科技从组织和管理实践上进行优化调整。

第一，打造敏捷化组织。银行要具有敏捷的数字化产品开发方法，突出以客户为中心、拥抱各种变化、关注价值成长、主张简约精益、快速反馈、打造柔性化组织，重点是“敏前台、大中台、强后台”；银行内部要组建若干个专职敏捷团队，集中精力合作完成绝大部分数字化金融产品开发工作，形成银行数字化转型升级的“战略支援部队”；银行要借助专业机构和内部的敏捷团队专业力量，从团队、项目集、大型问题的综合解决方案、投资组合等层面解决敏捷问题。

第二，金融业务与IT要深入融合。银行IT部门要通过内嵌等矩阵式方式走向前端与公司银行、零售银行、同业和金融市场、资产管理和私人银行等业务部门共同向客户提供各种个性化、定制化商业价值方案，实现IT战略与业务部门和客户需求的深度融合。

第三，建立统一的业务流程。即从银行经营发展全局和整体出发，重新构建经营管理流程，在持续优化调整部门及分支机构及其子公司业绩考核办法前提下，逐步打破“部门银行”模式下，总分行部门及营业分支机构的“盆盆罐罐”，去除其“划地为疆”和相互桎梏现象，使银行所有经营管理部门都能够活跃和协调起来，在依法合规和确保风控前提下，使各类资源特别是资金流和信息流能够在全行集团各个枝干自由流动，所有“经脉”要畅通、要恢复自然，资源流动的不合理“梗阻”要消除。同时，要明确银行价值链、价值域、流程、活动与操作步骤，从端到端的视角思考和构建清晰、敏捷的业务流程，减少不必要的“美化”和“精雕细刻”，提升市场响应速度。

第四，建立健全数字时代的银行组织文化。要建立共同的愿景，考虑整个银行生态系统的转型，突出“总行公司治理高层管总、信息技术部门管建、业务板块和分行管战”的数字化战略规划和实施协同机制。要建立具有一定创新失败容忍度的企业文化氛围，形成鼓励创新、开放包容、协作、用数据说话的文化氛围，避免因错误惩罚扼杀了干部员工创新的精神。

银行必须有明确的数字化转型战略目标，核心和终极目标就是最大化地为各利益相关者创造价值，提高服务实体经济的效率和质量。

（一）银行数字化转型战略和战略目标。只要有明确的战略转型目标和可靠的战略引领，身材庞大的大型金融服务企业也能像大象一样学会跳舞。关于银行数字化转型战略目标，一些咨询公司从自己的视角提出了相应阐述。比如，IBM认为银行数字化转型战略应包括银行数字化愿景与目标、数字化能力成熟度、客群经营策略、全服务渠道经营策略和产品规划设计。在战略设计中，需对银行组织、文化、流程进行全面反思。数字化转型要经过三大发展阶段：即精简化、数字化、认知化。埃森哲咨询公司2014年底提出“全时银行”，强调银行需重视五方面变革，即为我互联、成果经济、平台革命、智慧企业、员工再造。麦肯锡公司认为，银行数字化战略需关注以下几个方面：以客户为中心全面提升客户体验；布局金融科技；基于移动端和互联网平台，将金融服务更加广泛、频繁地嵌入到零售和公司银行业务场景中，打造创新业务模式；打造数字生态圈。波士顿咨询公司认为只有愿意进行全方位数字化转型的银行，才能生存和发展。德勤公司将银行数字化转型目标定位为三个重点：一是业务数据化，即通过由客户和平台两端构成的“数据飞轮”，驱动业务高速成长。二是数据智能化，即持续利用数据挖掘模型和智能管理系统，为各业务环节实施智能化赋能。三是数据现代化，即打造智能化数据分析平台、合规顺畅的数据治理体系、体系化的企业级数据资产。

综上，银行数字化转型战略必须明确转型愿景，突出以人为本，洞察驱动，敏捷至上。要科学规划战略转型方案，重点做好顶层设计，夯实转型基础，推动数字金融场景落地。要按照数字化转型的“新蓝图”，构建银行的“数字新基建”，赋能银行业务“新内涵”，重塑智能化、数字化商业银行发展的“新生态”。

（二）全面推进客户导向型创新。从客户资源角度看，银行数字化转型具有一定比较优势。例如，客户对银行的信任度要高于对金融科技公司的信任，银行拥有大量的零售和对公客户数据信息，天然具有数字化转型的“生产要素”等。但是，银行推进数字化转型必须以客户为中心，在满足客户需求和提升客户体验的同时，实现银行价值最大化。要全面推动客户需求导向型的创新，实现移动前台数据化，打造最佳客户体验，更好地服务于企业和居民客户。比如，摩根大通银行的数字化战略是“为客户提供更多选择、保护客户与银行的信息安全、大力提升运营效率、量身打造个性化一体化客户体验”，致力于实现“全面数字化”目标。

（三）依法合规推进数字化转型。近年来，我国央行、银保监会先后发布了一系列银行数字化发展的监管文件，规范银行数字化转型和金融科技应用。比如，2021年1月，银保监会办公厅和人民银行办公厅发布的《关于规范商业银行通过互联网开展个人存款业务有关事项的通知》规定，商业银行不得通过非自营网络平台开展定期存款和定活两便存款业务，存量存款业务到期自然结清。因此，合规经营是数字化转型的基础，是新时代银行核心竞争力不可或缺的组成部分。考虑到银行大量的数字化创新活动首先出现在监管边缘地带，或者不受监管约束的领域，依法合规经营是数字化转型的前提条件。

（四）致力于打造新的战略利润区。银行应通过对业务与产品、组织架构、内部控制、风险管理、基础设施等各个层面的数字化改造，构建更稳定、可持续的新银行发展模式。银行应建立统一的业务中台体系，提供快速敏捷的平台化业务服务能力。应打造智能化的数据中台，提升智能化数据应用能力，提供智能化、“精确制导式”的数据火力支持。应搭建开放银行平台，强化企业端、商户端、开发者开放合作能力，开展联合数字化运营。应构建分布式后台，通过分布式、微服务技术平台构建敏捷的数字银行后台应用，实现高容错、高性能、高扩展的新一代银行基础架构。

（五）打造银行业数字化发展新生态。银行数字化转型不是为了升级全行业“恶性竞争”和恶化银行业金融生态环境，而是要推动银行业生态环境的健康良性发展。借助数字化转型新动力，真正有能力、有抱负、有科技创新基因的金融机构包括中小商业银行，可以构建银行间合作发展的共赢机制，推动银行业在系统建设、跨区域客户信息和服务共享等方面强化合作。比如，美国安快银行就突破了传统银行发展理念，打开了“百货店银行”新模式。其电子交易平台涵盖远程储蓄系统、网上银行、移动银行、电话银行、高等自助银行、产品互动一体机以及稳健、安全的互联网网站。通过“社区中心”与“新金融技术体验中心”的结合，安快银行实现了对客户群体的有效拓宽。

为了成功实现银行数字化转型，除了前述对银行整体经营管理活动、流程、业务模式和员工能力等全方位进行数字化重新设计之外，还必须突出解决强化以下几个方面的工作。

（一）科学设计银行数字化转型框架。商业银行领导者必须把握好三个关键问题，即如何有效配置和管理好各种混合型IT资产、如何构建和优化全新的金融科技体系、如何有效调整和升级传统的管理方式以适应新的数字化经营模式。优秀的银行数字化企业设计应当能够通过有效的行动，为客户和员工创造独特的价值，通过强健的利润模式，保持和开拓战略利润区。银行要保持决策的内部连贯性，打造极强的差别化和战略控制能力，建立一个支持银行企业设计和有效利用各类人才的组织系统，构建强大的数字生态系统。要把业务流程再造、精益方法、六西格玛管理、持续改进以及其他业务改进的方法、工具和技术有机结合起来，推行新业务模式、新管理理念、新组织结构和新兴技术，打造数字化组织文化。银行要正确处理数字化体系运营全天候、无缝隙与业务运营的非高频化的关系，进行差异化的数字化产品设计。

（二）选择适当的银行数字化转型方式。为推动数字化转型规划落实实施，银行必须详细分析转型任务，实施组织协同，落实资源投入，监督落地实施效果，要有严格的业绩指标对每个部门和团队进行有效约束和赋予责任。每个组织团队都要由来自业务和IT部门的代表组成，特别是要有来自运营、开发、测试和安保等部门的专业人员。从转型的技术协调看，银行要通过引入机器学习、知识图谱、自然语言处理和计算机视觉等技术，丰富智能金融场景，提升安全可控、统一通讯、机构互联、多人协同、平台开放等能力，为客户提供智能化、人性化、有温度的金融服务。比如，在2008年到2011年期间，西班牙BBVA银行通过对客户交互方式的大量投入，创造了全新的与客户的交互范式，实现了即交互范式的再造。2012年至2015年，该银行又重点推进了商业模式再造。近年来，BBVA以“成为全球数字银行的领军者”为发展愿景，通过资本运营、投资、优化整体布局、分步推进转型等等规划，走在了国际领先银行数字化转型的前列。

（三）提高银行数字化转型的效益。商业银行要通过金融科技赋能，创造和捕捉新战略利润区的新方法、新模式，以世界级卓越核心业务流程，创造世界级效率和绩效，走出经营发展的“舒适区”，跨越银行创新的“沼泽地”，为银行和各种利益相关者创造独特的市场价值。银行数字化转型资源投入巨大，开始数字化转型的时期选择影响重大。转型太晚，银行肯定在竞争中败下阵来，转型太早，也可能会导致得不偿失。这就要求银行认真分析通过数字化转型能否给银行经营发展带来新的市场机会，数字化转型与银行业务发展战略是否匹配，是否能够提升银行价值等之后，科学做出数字化转型工程的战略决策。

银行要更好地平衡长期目标与短期收益的关系，坚持强化核心优势，刺激业务创新，避免“邯郸学步”，平衡好数字化创新业务与传统核心业务的关系。既要避免急功近利，也要避免陷入资金投入“无底洞”和“价值吸血鬼”，导致内部丧失战略转型信心，削弱传统核心业务优势。同时，银行必须采取有效措施使为客户创造价值的理念从过去的错位转到数字时代的更加匹配；银行内部的各种信息流动要转向全系统即时、通畅、协同；银行客户服务模式要转向支持各类客户自我管理的数字化智能金融模式；银行员工的时间利用要转变为最大程度地发挥员工聪明才智，从事为银行创造更多价值性的工作中去；银行各类业务流程的优化调整要转为以更加精准、超前性的预防失误为主；银行劳动生产率增长模式要从10%的改进转为10倍速的改进。

（四）大力推进数字普惠金融发展。普惠金融是银行贯彻落实党和国家关于金融支持实体经济的重要业务领域，也是2021年两会代表最为关注的问题之一。根据零壹智库的最新调查，数据已经成为驱动B端（产业）企业生产运营、物流运输、经营管理决策等方面的核心驱动力。通过金融科技支撑的沟通、组织、协同、倾听、生活等赋能输出，将推动打造普惠金融的全流程线上化、自动化的普惠金融数字生态平台，从而把金融行业巨大“水库”里的水更加方便、快捷和有效地引向实体经济的“农田”与“庄稼”，使金融产品和服务更深、更广泛地下沉“滴灌”到具有金融需求的低收入、长尾自然人群和低融资能力中小企业等，解决这些弱势群体长期面临“融资难”“融资贵”问题。银行通过与金融科技公司合作，强化普惠金融智能风控创新，形成基于各类产业场景的数字化、智能化风控体系，显著扩大金融服务的覆盖面，极大释放普惠金融效应，为各类客户提供导向型、定制化、个性化的金融产品和服务，向个人、机构和企业客户提供最佳综合金融服务。

（五）强化银行数据资产负债表。借用亚德里安·J·斯莱沃斯基在其《数字化企业》一书中的观点：如果一家经营管理能力很糟糕的银行放在了网上，它仍然是一家糟糕的银行，不过是成了一家糟糕的网上银行。银行最具价值的资产是业务流程，而不是简单的业务前台产品数字化，需要包括资产负债管理、数据治理等中后台在内的整体性数字化。这些资产的价值不仅在于流程的执行，还在于银行各层级管理这些流程的能力。资本市场和第三方机构在评估一家银行是否为一家有价值的银行时，除了传统视角下的资产负债表、现金流量表、利润表等“三张表”外，将参考“第四张报表”，即银行的数据资产表，银行必须展现出在高质量服务客户过程中，具有卓越的数据利用和数据治理水平。