今天我抱着学习的态度，根据自己的一些工作实践谈一谈我对银行数字化转型的一些理解。

首先，数字银行是银行业发展的一个新兴产物。一段时间以来，大家一直在讨论一个问题，就是无论金融科技还是科技金融，就是一个金融中介，这现在看来也是悖论。我们的服务形式从ATM到手机银行再到现在提及的生态银行，银行业在不断地发展，在这个发展过程中，到底发生了哪些改变。作为金融中介，首先需要考虑我们的中介成本下降了没有。有研究表明中国的中介成本一直没有下降。我们的数字化转型一直处于世界前列，而数字化转型的目的就是加大交易透明程度、减少交易成本，但是银行的中介成本40年来基本没有变过。如何界定好的金融、坏的金融，有学者运用了物理学中的熵增理论（熵增过程是一个自发的由有序向无序发展的过程，熵增加，系统的总能量不变，但其中可用部分减少）来解释这一问题。为什么商业银行基本所有的业务都是熵增，而没有熵减？这是因为金融体系或者银行体系一直是封闭的。金融中介大量地应用新技术，但是新技术没有促成金融中介成本下降，核心原因在于在这个过程当中实现的是熵增，怎么打破熵增，是值得思考的问题。

第二，现在我们大家都在做开放银行、生态银行，实质就是把银行的金融交易向金融交付延展。银行以前更多关注的是金融交易，现在大家越来越注重金融的交付。怎么来交付，各家银行都有自己的特色和做法，这里就不赘述。

第三，客户越来越年轻化，即C端越来越年化，且B端越来越重视构建和发展供应链和产业生态。这两条线的发展趋势要求银行的服务能够做到千人千面。这需要人工智能技术的大量运用，各家银行有各自的做法和特色，这也是值得总结的。

第四，大数据和数据资产。我认为数据很重要，银行做大数据，首先需要考虑数据从哪里来、人才从哪里来。我还没有想到特别好的办法，可能有的银行走在前面，但是这里面有瓶颈，这个瓶颈怎么解决，还是有一段路要走。

第五，敏捷组织转型。我调研了很多的科技公司和创业公司，所有的科技公司都有一个标准的管理模式，叫HRBP(人力资源业务合作伙伴)，如果一个企业里面没有这样一个模式，那么就称不上是一个数字化公司。当前，要在银行内部执行敏捷组织、内部考核，推行先进互联网公司推崇的HRBP管理模式，实际落地的过程当中或多或少还是会有一些问题。数字化银行要做敏捷组织转型，做到学什么像什么，还有一段路要走。