滚滚珠江东逝水，浪花淘尽英雄。 

是非成败转头空。

青山依旧在，几度夕阳红。

肇始于改革开放的滚滚洪流，身处中国金融改革的腹地，含着“金钥匙”出身的广东发展银行自打创立开始就注定了它的不平凡！

十数年间，敢为天下先的广东发展银行从倦缩在珠江一偶，到落子北京、上海、杭州……进而走向全国，一步步发展壮大，开创了国内银行业的无数先河。此时的广东发展银行可谓名利双收，何其荣耀。

夫难得而易失者，时也；时至而不旋踵者，机也。

自此之后的广东发展银行，犹如“自由落体”一般向下滑落。到如今，不仅业绩已被同时期成立的招商银行甩掉一大截，广发银行的大名也时常出现在各大监管机构的罚单之上。

该行发布的2019年年报显示，去年该行实现营业收入763.12亿元，实现净利润125.81亿元，总资产规模超2.6万亿。虽然相较2018年有一定涨幅但和其他同一时期成立的股份行比起来相去甚远。同样是2019年，仅仅比广发银行早成立一年的招商银行的净利润已经超过广发银行的营业收入。

2019年招商银行营业收入2697.03亿元，净利润928.67亿元，资产规模也已超过8万亿，和广发银行已经不是一个量级。另外在股份行中，除了成立较晚的浙商银行、渤海银行以及问题银行恒丰银行外，其他股份行营业收入基本上都已突破千亿规模，净利润也早已超过两百亿，广发银行在资产规模、营业收入、净利润等各项指标上均被同行无情碾压。

尽管业绩长期吊尾灯，但广发银行在罚单的数额和数量上却是“硕果累累”。9月4日，经中国银保监会披露，广发银行因21项违法违规，被银保监会没收违法所得511.53万元，罚款8771.53万元，罚没合计9283.06万元。据不完全统计，“罚单大户”广发银行年内共收罚单9张，被罚没金额近1亿元。

出生于中国经济开始腾飞的黄金时期、坐落于中国重要的中心城市、携带着金融体制改革试点的艰巨使命……广发银行原本手握一把好牌，如今却打得稀烂。

从整个国内银行业来看，广发银行总在最重要的发展时机陷入高管内斗和股权纷争等一些乱事而不能自拔。从创设之初由广东省政府管控的的金融改革试验田，到重组后的花旗时代，广发错过了一个又一个良好的发展机遇。而现如今在中国人寿集团这一老牌国企的掌控下，广发银行的体制愈发僵化，薪资激励也不到位进而导致人心涣散，心气早就没了；人才流失严重，又导致经营指标原地踏步，广发就此陷入恶性循环。对于这一尴尬局面，国寿集团的王滨及尹兆君也是无力回天！

广东的银行：

从“敢为天下先”到重组改制 

1988年9月，中国金融改革进行得如火如荼。经国务院和中国人民银行批准，广东发展银行作为中国金融体制改革的试点银行在美丽的珠江之畔成立，成为国内最早组建的股份制商业银行之一。成立之初的广发银行由广东省政府直接管辖，既肩负着金融创新使命也背负着地方金融政治任务。

广发银行前行长刘家德用四个“新”来概括那一时期广发银行等第一批股份行的贡献及意义：探索金融运行新机制，开辟金融业务新蓝海，丰富金融服务新供给，培育金融发展新动力。

事实上，那时的广发银行确实开创了不少先河，“敢为天下先”一度成为广发银行的代名词。广发银行一经成立便实施底的现代企业制度——董事会领导下的行长负责制，且广发银行是最早实行资产负债比例管理，也是第一家实现全国通存通兑的银行。1993年11月8日，广发银行在澳门开设分行，成为中国股份制商业银行在港澳地区开设的首家银行。1995年，广发银行再次打破区域经营限制，跨省设立新的分支机构，设立郑州分行。之后，北京、上海、杭州等省外分行的逐一落地开花。

同样是1995年，广发银行率先将上世纪50年代盛行于美国的“先消费，后还款”的概念引入国内，独立组成信用卡中心并推出首张真正意义上的信用卡——符合国际标准的VISA信用卡。当时中国信用卡市场非常小，成本和回报在推广初期不对等，在一段时期内广发银行一直面临着入不敷出的局面。

2002年，时任人民银行广州分行副行长的张光华调任广发银行新一任行长，与其搭档的是广发内部一路升迁上来的董事长李若虹。

张担任人民银行广州分行副行长前就职于人民银行海南分行，曾亲历海南发展银行破产案，无论是银行管理经验还是危机处理能力都较为突出。张在任广发行长期间也带领该行信用卡业务走向高潮。2003年，广发银行与南方航空推出联名信用卡，反响热烈，发卡量突破100万张。2004年底，在张光华的带领下，广发行信用卡发卡量突破200万张，并且扭亏为盈。2006年5月16日，广发银行发行国内首张女性白金卡——“广发真情白金卡”，弥补了国内女性信用卡高端市场的空白，广发信用卡在消费者心目中的地位越发根深蒂固。

就像一个硬币拥有正反两面，作为地方金融试点机构，广发银行在享受红利的同时也肩负着历史使命。在“为地方政府发展出力”的口号之下，广发银行在省内各分支机构的效益日益衰减。再加上1996年广发银行帮助央行解决“烂摊子”，出资收购破产的中银信托，承担债务超过40亿元。当时的广发银行背负着不良贷款比率过高、拨备覆盖率过低和资本充足率严重不足三大包袱。2003年末，该行资产规模3010亿元，其中贷款总额1910亿元，不良贷款比率高达22.84％，高居股份制银行之首，且资本充足率3.87％，远低于8％的监管要求。而后广发银行的财务状况每况愈下，2005年该行省外20多亿元的利润用于抵消掉省内10多亿元的亏损，再加上被不良资产消耗，使得广东省政府需支付巨额的资金以剥离和核销广发银行的不良资产。

面对巨额不良贷款，时任董事长李若虹主张快速发展业务，通过做大分母的方式，降低不良贷款率，而张光华偏向在做大分母的同时，主张通过推行问题贷款问责制等一系列措施，从体制根源上进行改革。在广发银行实施的董事长领导的行长负责制下，张光华和李若虹的意见分歧推迟了广发许多的重要决策，这种分歧极难调和，最终延续到广发的重组问题。

2006年11月16日晚19点，广发银行和美国花旗集团牵头组织的国内外投资者团队在广州签署了战略投资与合作协议。花旗集团与IBM信贷、中国人寿、国家电网、中信信托、普华投资等国内外企业组成的投资者团队，最终击败了法国兴业银行、平安保险等竞争对手，出资242.67亿元人民币，认购重组后的广发行85.5888%的股份。张光华曾自豪地表示，广发的引资价格是非上市银行中最高的，其市净率为2.27倍。这是张光华在广发任职期间做的最后一件大事，广发被成功收购之后，张光华也“功成身退”。

而张光华在结束为期四年的“广发之旅”后转投招行担任副行长，继续回到老大哥马蔚华的“怀抱”。实际上，张光华和马蔚华的渊源颇深，公开资料显示，马蔚华和张光华均是东北人，都毕业于吉林大学经济系。张光华在任人民银行海南分行副行长时，马蔚华担任行长。1998年底改任人民银行广州分行副行长，而马也于1999年出任招行行长。2013年9月，马蔚华离任招商基金董事长，张光华接任。据业内人士透露，时年6月马蔚华卸任招行行长之时本想让张光华继任，后因变故没能实现，当然这都是后话。

花旗的银行：

股权纷争不断，经营与人事权相互掣肘

站在现在看过去，广发和花旗的合作终以不欢而散告终，当时业内对两家机构的不和传言也是沸沸扬扬。实际上，广发、花旗合作之初也度过了一段“蜜月期”。

将时间的指针拨回到2006年，“新婚”的广发与花旗集团签署技术合作与协助协议，花旗集团将向广发提供风险管理、财务控制、信息技术、内部控制、公司治理新等八方面的支持与协助。花旗方派出以辛迈豪为首的11人豪华高管团队，在16个董事席位中占据6席，这是外资银行首次获得中国商业银行的管理权。

行长辛迈豪在上任之初是踌躇满志，表示将在三方面重新打造广发：第一，加强人才培训，建立内部充分的沟通协调机制；第二，增强组织机构、加大基础设施投入以及运营政策的改善；第三，扩大业务范围和经营网点。这意味着花旗欲将广发打造成一个“零售银行”的梦想。尽管从后来的结果上看，“零售银行”的光荣与梦想没有实现，但辛迈豪在任第一年便实现广发银行扭亏为盈，并连续三年刷新历史性利润纪录。

就像无数新人一样，结合之初你侬我侬，经过一段时期的磨合后广发和花旗的矛盾逐渐涌现。外方和中方在管理理念、业务发展发生冲突，冲突的焦点,便是仍然在任的广发银行董事长李若虹。

多名广发内部人士表示，广发重组后不久，管理层已分成了花旗、国寿和“老广发”三大派系。“以零售业务见长的花旗曾尝试把广发银行的业务重点放在中小型企业贷款和零售银行业务上，但由于内部管理制度的矛盾与缺陷，辛迈豪制定出的广发行五年计划在股东大会上好几次都无法通过。”从这一时期开始，广发高层将更多精力都浪费在“内耗”上，战略定位和业务发展却被搁置，这样的本末倒置开始给广发银行欲要腾飞的翅膀戴上桎梏。

2009年对广发银行而言是一个重要的时间节点，那一年银行高层出现震荡，董事长李若虹离职，副行长王新涉嫌弊案获刑。时年6月，中国银行北京分行行长董建岳奉调加入广发银行，担任董事长、执行董事和党委书记，对广发的人事任命有绝对权力，因此广发和花旗的经营权与人事权的相互掣肘愈演愈烈。2009年末，花旗集团在广发银行的6名董事席位不变，但8名由花旗集团派出的高管仅剩下副行长兼首席财务官周卫华。至此，获得3年经营权的花旗集团开始退出广发银行日常经营的主导权。

不可否认的是，零售能力突出的花旗入驻广发期间为该行零售业务注入了源泉活水。2010年6月18日，另外一位花旗指派的行长利明献上任。同月，在花旗零售业务颇有建树的蔡丽凤加盟广发银行，担任副行长，全面操刀零售业务转型。蔡在任的两年半时间里，广发银行零售银行vip客户数较2009年末增加一倍，存款增幅73%，个金贷款(含信用卡)增长2.3倍，个金营业收入增长3.4倍。根据2014年年报，广发银行零售业务占总收入46%，占总利润的57%。

然而，当时广发银行内部关系并不像业绩层面表现的这般明朗。“病在骨髓，司令之所属，无奈何也。”事实表明，复杂的治理结构与管理文化差异令“融合”后的广发内部体质逐渐腐朽，这场中外的股权争夺以花旗的退出告终。

2016年2月的最后一天，花旗集团正式宣布，将向中国人寿保险股份有限公司出售其所持有广发银行20%的股份。自此十年前形成的以花旗为首的四大股东格局被打破，中国人寿的持股比例达到43%，成为广发单一大股东。2016年8月30日，时任广发银行董事长董建岳和行长利明献宣布离职，接任的杨明生、刘家德均出自中国人寿，广发的“国寿时代”就此开启。

国寿的银行：

零售特色不再 保银协同难见成效

在花旗下定决心舍掉广发银行之时，“黑骑士”国寿从天而降接下了这个“烫手山芋”。但这个“黑骑士”究竟是携广发走入黎明还是坠入黑暗却是个值得思考的问题。

国寿入主后，广发银行的发展战略发生了颠覆式的变化。2015年广发银行的年报中，“打造中国零售银行”排在战略布局首位。而在2016年的年报当中，“银保协同”排在了零售金融业务之前。这也意味着，广发银行的最首要业务板块由零售业务转移到了银保协同业务，银行战略的变更直接体现在业绩上。

2015年末，广发银行零售营业收入277.95亿，同比增长34.5%，在全行营业收入的占比达到50.78%，同比增长4.5%，信用卡发卡量突破 4100万张，处于国内银行业领先水平。国寿执掌一年后，广发银行的零售业务增长缓慢，几乎呈停滞态势。2016年，广发银行实现零售业务收入288.85亿元，同比增长3.92%，较2015年的增长速度慢了10倍；零售营业收入在全行营业收入占比52.2%，同比增长1.4%。

2017年，银保协同基本成为广发银行的目标，与大股东中国人寿打造“保险、银行、投资”的综合金融生态圈成为首要任务，为此广发银行又开始了对公转型。。2018年，中国人寿董事长王滨正式接替退休的杨明生，担任广发银行新任董事长。“银保协同”也向纵深推进，广发银行提出“一个客户、一个国寿”的综合化金融口号。直到2019年广发银行的经营亮点中，“银保协同”已经变为“保银协同”。“保银协同”，以保为先，广发银行在与国寿的合作关系中一直勤勤恳恳地扮演一个辅助者的角色，但距离最初打造“零售银行”的愿景愈行愈远。

实际上，广发与国寿现在的“银保协同”战略与当年平安银行的定位如出一辙，但早在2016年，平安银行又转变了对公发展思路，将零售转型作为主要方向。

中国人寿作为老牌国企，在战略布局以及整体灵活性和中国平安相比都差了一大截。国寿的高层将僵化的国企体制也带入了广发银行，这也体现在了广发银行的员工薪资激励机制上。

前广发银行中层向“行长要参”透露，“你可能不敢相信，现在广发银行的薪资水准甚至不如十几年前。分行行长或者部门一把手年薪仅有一百余万，在股份行中完全没有竞争力。薪资激励不到位，人心就散了。”2017年，广发银行的一场分行长离职风波震动业界。广发银行南京分行、苏州分行、天津分行、惠州分行以及南京分行所辖的二级分行南通分行一把手纷纷离任。

现今的广发高管如董事长王滨、行长尹兆君、常务副行长尹矣、纪委书记陈向荣等均来自国寿。 在广发银行的辅助下，国寿或许能增加不少经营亮点，但广发银行的困局又该如何化解呢？或是继续选择将“抱大腿”放在第一位，做一个活在国寿“襁褓”之下的巨婴？