来源：金融电子化

当前，国内商业银行在零售业务、对公业务的客户开发经营上，普遍存在各自为阵、割裂开发的现象，形成了客群板块壁垒、客群部门壁垒、客户经理壁垒等客户私有化问题。即单一客户经理或客群部门，全权负责对客户、客群的开发、经营和管理，实行“点对点”“单对单”的产品营销和服务模式。

这样的客户经营模式与营销体制，适用于商业银行发展初期，以“圈地运动”的粗放经营理念应对激烈的市场竞争，为快速获取客户资源、提升客户体验、营销产品服务、培育忠实客户，发挥了重要作用。但伴随着银行的发展壮大和客户规模成长，依靠传统的人情维护、关系经营的“作坊式”客户经营方式，已无法适应当前互联网时代的客户服务要求，严重阻碍了商业银行对客户的深度开发与经营水平的提升。

直销银行作为新兴的纯线上银行，可集中发挥互联网在客户经营方面的优势，有效整合客户资源和银行服务渠道，构建一体化、立体化、无缝化的客户经营服务平台，真正践行商业银行交叉销售，成为破解客户私有化问题、提升客户综合开发水平的最佳方式之一。

客户关系私有化，造成经营效率低下

近年来，客户群体趋向规模化，客户需求愈发多元化。过去以人情关系为纽带的营销模式下，客户或客群的信息被局限、分散在单一的客户经理或单一的客群部门中,由对口负责的客户经理、客群部门分头进行经营、维护与开发，形成了严重的客户经营藩篱，带来一系列严重问题。

从客户需求满足的角度来看，客户私有化导致了客户信息在银行内部无法同步与共享，每个部门只能片面孤立地从自己的角度理解客户。客户多元化、个性化的需求受困于单一的客群部门内，无法得到一站式、全方位、立体化、无缝化的全面服务，导致客户被边缘化、客户体验差。同时，不同客户所直接面向和接触的，是具有个体差异的客户经理、客群部门，缺乏统一的服务标准，造成银行服务标准化弱，难以在客户心中形成统一的品牌辨识度，更难以构建品牌美誉度与忠实度。

从银行客户经营的角度来看，传统商业银行服务渠道多、管理杂，客户资源局限于单一客群部门内，限制了对客户的综合化、立体化深度开发与经营，导致不同客群部门对同一客户或分头重复营销，推高客户经营维护成本。同时，个人客群与公司客群的客户资源相互隔离、联动困难，也难以将全行的产品服务进行打包推广、交叉销售。而供需双方的信息不对称，易造成金融资源配置不均衡、产品服务趋向低价值业务、经营效率低下等问题。此外，客户资源私有化，产品销售与服务质量依赖客户经理的个人素质、业务能力、职业道德，还将对操作风险、声誉风险等事件防控带来影响。客户经理人员变动后，也容易造成客户流失，不利于形成稳定的客户群体。

从银行改革转型的角度来看，客户资源私有化问题还导致组织和个人之间、变革与利益之间易产生矛盾。客户经营如果过度依赖客户经理个人，容易形成利益捆绑和谈判筹码，导致组织机构与客户经理关系失衡，在推动改革时也易遭受制衡和阻力，难以撼动多年来固化形成的客户资源私有化的利益群体，影响银行改革转型的顺利推进。

线上化客户经营，破题客户私有化

金融科技的不断创新发展，大大提升了金融资源配置效率，加快了服务模式创新，带给客户更好的体验和更多的实惠。互联网银行的流量经营思维和实战经验，为有效解决商业银行客户资源私有化问题带来了一些启示。

首先，互联网的线上化经营具有高效率、低成本、易推广等优势。一是互联网的客户触达范围广，可快速拓展服务的广度和深度，不再依赖客户经理的人海战术。二是互联网具有边际成本低的优势，容易形成规模效应，更合适批量客户开发和经营，并可服务于传统模式覆盖不到的“长尾客户”，降低获客、提客、留客成本。三是互联网金融产品具有标准化、可复制、易推广等特点，可有效整合不同种类的产品与服务，破除不同产品部门、客群服务部门之间的藩篱，放置在统一平台，并快速与外部合作平台对接，将产品与服务全方位、直接触达海量互联网用户。

这些优势，有助于线上客户经营模式达成服务范围更广、效率更高、成本更低、收益更快的效果，破除了传统客户经理“点对点”的推广方式、依靠人情维护的经营方式、不同部门条线服务隔离的种种弊端。

其次，从我国经济发展战略来看，国家近年来出台了一系列发展规划与政策法规，鼓励金融机构积极创新金融科技应用，大力发展互联网金融，践行普惠金融战略，助推实体经济发展。商业银行充分依托线上渠道开展客户流量经营，顺应了这一发展趋势。

国家“十三五”规划中，提出了“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，以“三去一降一补”为主要内容的供给侧结构性改革，为银行业更好地服务实体经济明确了政策导向、创造了市场机遇。党的“十九大”在经济金融领域提出了“贯彻新发展理念，建设现代化经济体系”的明确要求，要推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，在中高端消费、创新引领、绿色低碳、共享经济、现代供应链、人力资本服务等领域培育新增长点、形成新动能。国务院发布的国家普惠金融发展规划，也鼓励金融机构借助互联网等现代信息技术手段，降低金融交易成本，延伸服务半径，拓展普惠金融服务的广度和深度……一系列国家大政方针和政策法规，为金融机构的经营方向指明了道路，提供了遵循，为大力发展网络金融、助力实体经济发展坚定了信心。商业银行积极创新商业模式、金融产品和服务手段，应用互联网线上渠道开展业务和客户经营，既是商业银行寻求应对互联网时代转型升级的必由之路，也是肩负起社会经济改革职责的应有之义。

此外，从国际成功商业银行的经营管理经验来看，不少国外商业银行也是通过整合金融产品，并利用互联网渠道优势，特别是应用新兴的互联网银行平台，对客户进行线上化的交叉销售、一体化的经营开发，为客户提供综合化、多样化、立体化的产品与服务，进而在经营效率上得到了质的飞跃，值得我们借鉴。

直销银行助力客户经营立体化变革转型

近年来，直销银行作为新兴的纯线上银行，不仅可集中发挥互联网在客户经营方面的优势，还具有体制机制、全新商业模式带来的独特优势，成为破解客户私有化问题、提升客户综合开发水平的最佳方式之一。具体而言，体现在以下几个方面。

一是直销银行有效突破了传统银行只能服务本行客户的局限。直销银行电子账户体系在国内开创了线上开户、运营的先河，特别是国内首家直销银行——民生直销银行的电子账户体系，更是在监管允许下做出了业内首次有益的探索尝试。这种实践最终被央行认可推广，并逐步建立了规范的个人银行账户分类管理体系。不同于实体银行卡和传统零售部门的二、三类账户，直销银行电子账户可绑定他行卡作为出入金账户，因此不仅可用于转化经营本行客户，也可引流行外用户，并通过产品销售和服务，做大客户基础。

二是直销银行资源整合能力更优于传统银行。直销银行作为开放的互联网线上银行，不仅可有效整合商业银行内部不同部门、不同条线的金融产品和服务渠道，统一对外提供给客户，还可通过与外部基金公司、保险公司、互联网公司、公共服务部门等机构合作，借助外部力量，整合外部资源，构建更全面、丰富的金融产品和服务体系，满足客户全方位的金融生活需求，增强客户黏性，强化客户的品牌认可度和忠实度。

三是直销银行更方便开展线上客群经营。遵循互联网金融集中管控模式，强化客群流量经营的专业价值，并形成金融产品溢价价值。直销银行作为一个嫁接起产品与客户、银行内部与外部资源的平台，其本身价值就十分贴合“客群经营”的定位。直销银行既是汇集行内不同部门、行内外资源的产品集市，也是汇集行内存量客户、行外潜在用户的统一客户信息管理平台。通过集中管控、客户数据分析、产品交叉销售，可不断深挖不同客群的需求，建立全生命周期的精准营销和客户经营平台和模式。

直销银行2.0开启客户立体化经营新时代

2018年初，民生直销银行进行了全面升级，建立了“4朵云+1范式”的生态模式，打造了客户综合开发的统一平台。

1月23日，中国民生银行在京召开首届中国直销银行联盟高峰会。正式对外发布全新升级的民生直销银行2.0版本，构建“4朵云＋1范式”新模式，并在业内首次发布《中国直销银行白皮书》。

一是从过去单点式的产品业务到多元化的产品生态。在继续丰富自有平台货架，打造财富管理、网络贷款、便民支付等金融商城的同时，更加注重场景化、个性化金融产品服务生态圈打造，为客户提供一揽子的智能金融生活服务解决方案。

二是从服务个人客户到拓展企业客户。客户经营脱离传统零售银行理念和模式，进一步拓展服务客户的广度和深度，实现个人和企业客户的全覆盖。通过B2B2C模式，由B端入手服务好C端，反哺B端，深度绑定B端客户，形成公司和零售协同发展、相互促进的良性循环。

三是从自有渠道的零散获客到场景化的批量获客模式。打破单一获客模式，结合自有渠道获客和嵌入第三方的场景批量获客，实现“双轮驱动”市场拓展，构建“场景+金融”的新生态。

四是从输出产品服务到输出平台范式。以前，主要是向合作第三方输出余额理财、缴费支付等产品服务，新模式下，通过构建金融服务中介平台，在产品端实现本行、银行同业、非银同业、其他机构的基础产品和服务整合，打造财富管理、网络融资、支付结算、大数据服务的金融云，进一步增强自有平台服务能力。同时输出“共享自金融范式”，以标准化、可复制、高效能输出的方式，为传统企业提供金融科技支撑，助推传统企业转型升级、实体经济快速发展。

这样全新的商业模式，可进一步充分发挥互联网银行在客户经营方面灵活、高效、低成本的优势，弥补传统线下渠道客户经营的短板和不足，与传统模式的客群经营部门协同努力，服务好商业银行不同定位的客户群体。通过抓住目前传统渠道“服务不好”“服务不了”与“服务不到”的三类客群，嫁接全行服务干支、汲取行外客户资源，创造新的利润增长点，带动商业银行发展模式的转型升级。