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前途是光明的，道路是曲折的。这句话用在B2B再合适不过。

不过，曲折的道路是会折磨死人的。

B2B创业者，最初瞄准零售店的痛点、渠道的弱点，以及想像的互联网的威力，几乎在B2B实践中全部落空了。

B2B在未来渠道格局中所承载的角色，可能是B2B创业初期没想到的。

B2B萌发初期，经销商的惊恐，已变为现在的淡定。反观B2B平台，现在还不能确定那种模式未来会成为主流。

我坚定的看多B2B，也看空现在的主流模式。

下面，我将分析一下，为什么曾经设想的多数B2B的路径和模式是不成立的。

去中间化，就是缩短渠道环节。B2B甚至设想，直接对接品牌商。

这是继承了C端平台的逻辑。

中国市场的逻辑告诉我们：只有品牌力，没有渠道力，是绝对行不通的。

个人观点：对快消品，目前的渠道，除了对C类店、D类店分销的二批外，基本没有压缩的空间。

订单职能（商流），无疑B2B的集成订单有优势，未来一定属于B2B平台。

仓配职能（物流），无疑统仓统配有优势。无论统仓统配是由平台自己做，还是第三方做，都有优势。我认为物流一定会有两次集成，即仓配第三方会对B2B平台的订单再集成。

推广职能，B2B就不一定有优势了。虽然B2B也可以进行电子化推广或人员推广，但对区域推广而言，小组织更有优势。此处不详细论证，只提出结论。

成熟产品的推广，B2B的电子化推广有优势。不成熟产品的推广，小组织的人员推广有优势。

很早以前，我就思考过一个问题：为什么中国渠道那么碎片化？在《中国式营销》中，我们提出一个中国独特的营销概念：交互营销。

交互营销，就是买卖双方都是推销者，讨价还价，结果是皆大欢喜。交互营销对人员的依赖很强，情感投入很关键。这不是平台的优势。

C端平台的利润来源，平台流量再分配是主要来源。流量费来源于竞价。

现在有一个说法：C端平台商户多数不赚钱，原因就是流量费太贵。

流量费太贵，源于C端平台的631格局。即老大占60%的流量，第二阵营占30%，其它占10。BAT都是如此。

这就是说，C端平台的格局，接近于寡头垄断和独占之间。流量是平台最大的资源。

C端流量费之所以贵，是平台格局决定的。C端的流量费也提出厂商：依赖平台流量，没有厂商独立流量，一定失去话语权。

B端平台，未来当然也有导流作用，但远不会达成C端那样的格局。

一是B端平台未来格局，一定是寡头，多家平台形成【恐怖平衡】格局，老大不会特别突出。

二是B端平台的复购率高，导流效果不如C端。零售店的商品结构一般很稳定，变化没那么大。下单时，一般会直接调出自己常销产品。即使有新品，也不敢贸然下单。所以，B2B平台导流的价值就降低了。

翻牌店有战术价值，没战略价值。我也不是全盘否定翻牌店。

能够翻牌的，都是C类店、D类店，CD类店在零售占比，比我们相像的要低，而且还在继续下降，特别是中心城市。

即使把CD类店都翻牌了，又能如何？

翻牌店的另一个价值，可能是倒逼上游。

现在的渠道现状是：品牌商业务员（一线品牌）和经销商业务员，掌握了A类店、B类店订单，除非有放心的B2B平台，是不会轻易放手的。CD类店，要么二批在分销，要么到批发市场进货。

对厂商而言，做CD类店的翻牌，无法积累倒逼厂商的能量。

2015年，我就提出B2B是分布式平台，不同于C端的集中式平台。

支持C端的是全国配送，支持B端的是城市配送。

城市配送的效率，决定于流量密度。10亿的流量，集中于全国，还是集中于一个城市，是完全不同的概念。

所以，这就有总量为王，还是区域为王的概念？

B2B最初的成功，一定是区域为王；最终的成功，一定是总量为王。

先做区域密度，以高密度订单，降低仓配成本。以效率降低成本，以成本优势吸引商户。

有批判，还要有建设。

B2B的常态逻辑是什么？我觉得是下面三句话：

是不是提升了效率？是不是降低了成本？是不是留下了数据？

首先，B2B是个效率系统。这是2016年福州秋糖，《新经销》组织的B2B大会上的共识。有效率，就能降低成本。

B2B的效率何来？来源于集成订单和统仓统配。订单密度越高，仓配效率越高，成本越低。当然，管理因素在此不讲。

其次，B2B当然留下了数据，而“数据赋能”才是盈利的主要方式。

基于数据的金融服务，比如互联网金融。

基于数据的精准传播、推广，而不是导流。精准推广、传播能产生增量，而导流是以付费的低价做存量。

基于数据的产品研发、服务。

一切决定，皆有数据。

最后，总结一句话：以协同、服务的心态，获取品牌商和经销商的认同，获取主流订单；以订单密度获取效率和成本优势；以大数据赋能厂商，改善厂商经营，让厂商自愿为服务付费。