从1998年算起，戴尔进入中国已经整整五年了。把大本营扎在碧波环绕的厦门，如今收获五年结出的累累硕果。如果将其视作一段婚姻的话，按照习俗，戴尔恰好迎来了自己在中国的“木婚”庆典。 
　　
    讲排场虽然一向不是戴尔自己的风格，但张灯结彩庆祝五年来所获得的不俗成就还是应该的。9月29日，戴尔中国公司成立五周年庆典在厦门举行，本次庆典的主题是“植根五年、成就你我”，标志则为一条龙环绕着戴尔公司的LOGO，从中我们不难看出戴尔很深的中国情结。　　

    戴尔公司总裁兼首席运营官凯文·罗林斯在戴尔中国成立五周年庆典上发言。　　五年并不算一个很长的时间，但我们在回顾戴尔在中国的五年发展时，却能强烈地体会到这是一段漫长得足以抒发许多情怀的历程。　　

    逐步贴近本地化　　

    “厦门市政府和戴尔在1997年底签署合作协议，1998年8月开始生产，当年销售额3亿元，第二年19亿元，第三年37亿元，第四年75亿元，去年175亿元。”谈起戴尔如何进入中国并与厦门进行合作时，曾是厦门主管科技和工业的副市长王榕记忆犹新，他很兴奋地表示，“我很少碰到过像戴尔这样高速发展的企业，他们年均增长幅度在70%～80%，现在已经是福建省最大的工业企业。”　　

    不过，当时整个IT市场对戴尔在中国的发展却大多持悲观态度，一家很有名的网站甚至预测“戴尔在中国坚持不会超过三年”。道理似乎显而易见，中国并没有合适戴尔直销模式的土壤。　　当然戴尔并不信这个邪，“企业只要针对本地客户的根本需求展开服务，所有困难都能克服。”所以在一开始，戴尔并没有急于把心思放在销售上，而是开始精心策划建造精确对接市场需求的庞大服务体系。　

    知彼知己，方能百战不殆。在搭建完毕强大的后台管理体系后，针对中国特色的PC市场，戴尔并没有实施其在全球的老套路——电话、网络直销订货，而是灵活地调整了销售策略：在零售网点展示产品，同时将销售重心放在行业客户上；首次推出“固定配置”的硬件产品；对支付系统作了一定的调整，并同银行签订相关协议以便利消费者进行支付。　　

    由于中国消费者多数信奉眼见为实，不接受直销，戴尔便在商场举办现场体验促销活动，让消费者消除电话购物的疑虑；针对多数中国人没有信用卡，戴尔向消费者提供了货到付款的选择方案。该公司还与各大银行推出便利的银行账户付款选择——在开通此项服务的地区，用户可在订货后带着存折到最近的银行付货款。

　　对于竞争对手来说，戴尔曾经打入过的市场，均以足够少的费用推出产品，低价与对手展开竞争，还能赚取高利润率。这点令对手感到恐惧，就戴尔的成本控制两大利器——直销和精细化管理而言似乎所向披靡。几乎所有戴尔进军的领域均以低端切入，服务器、交换机、打印机无一例外。尤其在低端市场，价格是致命的武器。　

  　戴尔中国区市场总监阚孝全跟记者讲了一个有趣的故事，他去见客户的时候常常说这样一句话：“你不买戴尔的产品没有关系，不过我的名片请你保存好放在桌面上，如果别的厂商过来洽谈时看到我的名片一定会比较紧张，这样你就可以拿到一个比较优惠的折扣了。”

　　“低价竞争”是业界对戴尔的普遍印象。对此，阚孝全显得很委屈，在他看来，戴尔的核心竞争力在于对客户需求的把握以及对于成本的严密控制，而且戴尔的产品如果真的足够低廉，那最终受益的也是广大的用户，这并没有什么不好。

　　低成本利器的“秘密”

　　客户对企业的认可程度，并非由企业的态度这一单纯因素所能缔造，更关键的是取决于这个企业提供产品、服务的能力，以及由此延伸的综合实力状况。戴尔之所以总能在竞争中取得比竞争对手更多的优势，主要源自于它的两大利器——按需定制和超低成本，尤其是成本控制上的高超技巧使其在市场上如鱼得水。

　　戴尔为什么能以如此之低的成本满足客户的个性化需求呢？戴尔公司中国区总经理符标榜将之归结为以下几个方面：

　　第一，“戴尔选择的是达到客户的最有效途径”，直白地讲，就是尽可能取消产品流通过程中的一切环节，没有中间商或者经销伙伴存在。他们认为，这样做能取得两个优势：一是节省成本，并避免中间环节对质量和速度可能造成的不利影响；二是提高运营效率，“不断与客户直接沟通，有利于提高戴尔对产品的规划、改进，以及更精确地把握客户需求的能力和效率。”

　　第二，按单生产和“零库存”管理，“所有的产品都是按照客户具体要求进行制作的，因此整个库存量很低，包括零部件在内。我们的库存量完全可以控制在四天以内，这有效地节省了成本，也提高了业务的灵活度。”当然，蕴含其中的是戴尔卓越的流程、精细化管理，以及在供应链管理等方面的许多经验。

　　第三，产品设计以降低客户总体拥有成本为第一诉求点，换言之，是将成本控制武装到“胎儿”状态。

　　第四，采用行业标准技术，迈克尔·戴尔和他手下的高级经理们都喜欢选用戴尔公司的价值曲线来说明种子和土地适合的魅力：“只要进入到标准化的区间，就没有人能比戴尔用更低的成本提供更适合用户的产品。”

　　第五，尽最大努力减低运营成本，他们认为在这方面戴尔一直有很好的经验，也投入了很大的精力。“我们的运营成本非常低，你看公司没给我配专车，出差也让我坐经济舱。”说这话时符标榜一脸微笑。

　　戴尔中国客户服务中心总经理李元钧为记者进一步介绍了戴尔的整个生产流程和供应链管理模式。他表示，戴尔采取的是“独立岛制造模式”，也就是说，当一个订单下来的时候，戴尔的信息运作系统会发出一式两份的单子，开出客户所要求的产品零部件配置，一份传送到下订单的客户处，一份传送到制造中心的备料库，当备料库接到确认信息之后，工作人员开始配料，接着通过传输带送到系统指定的某个生产岛上进行组装，然后通过一系列的品质检验。“我们的工厂不叫工厂，叫客户服务中心，因为我们做的不是传统意义上的制造，而是按照客户需求配置产品。”

　　文化制胜

　　被批评为“没有文化”的戴尔，事实上拥有一种独特文化，一种称为“制胜”(Wining Culture)的企业文化。据符标榜介绍，戴尔一直认为自己所得的业绩不仅取决于“直接经营模式”的成功，更重要的是在企业内部形成的，与这种经营模式相匹配的制胜文化。这种文化有两大核心内容：其一，对客户必须具有足够的热忱；其二，对业绩要充满极度向往。

　　对于业绩的向往更多时候会转化为一种工作压力，因此也很难获取员工的归属感。“业绩是最终的结果，我们一样重视过程。我们不是只给员工业绩要求的，还会帮助他们成长，包括很多业务能力的培训。”在这方面他介绍了戴尔内部的两个措施：第一，每个新员工都必须有陪同公司业务骨干一起拜访客户的经历；第二，会有人帮助新员工考察他与客户的电话沟通记录，并依此提出相关的改进方式。“我们的业务培训有90%由自己完成，但这种方式非常实用。”

　　在戴尔“制胜”的企业文化下，戴尔为员工制定了多项衡量工作水准的指标，如戴尔将“在第一次上门时解决问题”作为衡量技术支持人员工作的重要指标，其结果直接影响到员工甚至符标榜本人的收入。

　　正在融入中国

　　符标榜是新加坡人，曾先后在惠普新加坡公司及惠普中国公司担任销售、产品、营销及业务发展等部门要职，曾有在中国长达8年的从业经验。

　　记者让符标榜总结一下自己的管理风格，符认为是“业绩为王”。符标榜说：“我比较注重业绩等实际的东西，我认为，如果一个公司不注重业绩，就很难去代表自己做得好不好，我们的工作都不能是追求表面现象，我们要脚踏实地，不能做表面文章。

　　符标榜介绍，戴尔的理性风格也因为中国的具体国情而进行调整。戴尔刚进入中国时瞄准的是大公司用户。为了适应不太老练的消费者，尤其是那些尚未充分做好上网准备的消费者，戴尔修改了界面，并更多地采用了面对面销售。在中国的主要城市设立销售办事处，并广泛使用免费电话热线。对许多没有使用信用卡或不太习惯在网上使用信用卡的消费者，戴尔同样可以为其提供其他付款方式。

　　戴尔中国客户服务中心总经理李元钧手里的日程表上有这样一些必须要完成的任务：更多地带动供应商向本地集中，提高零配件的国产化率、与厦门政府合作开发知名企业的“工业旅游”项目、率领中国客户服务中心的全体员工做到定额件的社区公益事业、联合厦门高校建立毕业生培训基地、从外地为厦门招聘进更多的人才……　　
    符标榜坦承：“戴尔还有很长的路要走，我们也不能一开始就做这个事情，我希望戴尔中国把一些缺的东西补上来。

　　事实上，戴尔文化中最受媒体批判的恰恰是戴尔最引以为傲的，那就是看重“业绩表现”，这一点更多被理解为急功近利。对此，符标榜表示：“戴尔是一家挺年轻的公司，我们还是有许多东西要去学，这是我们的态度。我认为，公司要发展，必须要有一个非常好的态度。”
据符标榜介绍，目前戴尔在中国的员工总数已超过2000人，其中80%拥有本科或以上学历，员工的平均工作经验为6年。“我们悉心听取员工的反馈，通过积极的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才，在公司内部，80%的管理职位为中方员工。我们还将继续加大对中国市场的投入，同时我们也期望在中国取得更大的成功。”

　　为了能够更好地展示自己的产品，让中国客户更了解自己，戴尔专门建立了客户展示中心。

　　记者手记

　　最难模仿的是“执行”

　　很难想像，看似简单的直销模式却可以让戴尔纵横捭阖18年而无往不利。这加重了业界的好奇心，戴尔不变的精髓后面究竟有哪些改变？这样的模式能不能直接“克隆”过来。

　　仔细研究戴尔的成功之路，我们会发现，戴尔的真正成功决不仅仅是直销，把给销售商“盘剥”的利润还给消费者，因为戴尔也指出，不能仅仅靠价格取胜(的确我们也可以发现，至少至今，在国内市场上，戴尔的产品并没有显示出太多价格优势来)，因为总会有人能够生产出比你的价格还要低的产品。

　　其实，戴尔直接模式真正的独特之处在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于现代信息技术基础上的供应链管理，这条供应链不仅仅是在企业内部，而且“虚拟整合”供应商和顾客，使得企业的效率大大高于竞争对手。这才是戴尔真正的制胜之道，也是从戴尔身上最难模仿的。

　　事实上，18年的磨练，经过戴尔不断改善出来的直接经营模式的流程，从这个意义上讲，靠单纯的“模仿”是很难做到的。　

  　戴尔的直销理念理解起来并不困难：按照客户要求制造电脑并直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速得到反馈。而关键是，如何实现对“上帝”的承诺。

　　其实，戴尔的成功并非因为其模式，而是因为其理念，即使戴尔实行分销，在先进的管理理念的指引下，仍然有可能达到今天的成功。因为戴尔公司一直相信，只要保持自己最佳的运作水平，最终就一定能获得成功。

　　戴尔全球总裁凯文·罗林斯曾告诉记者，“戴尔模式分析起来并不困难，最困难的部分在于执行。国内公司模仿戴尔的最大障碍在于理解蕴藏于其中的观念。”　　而且，盲目地学习各种所谓的成功“模式”，不结合自身的现有实力、渠道成熟程度、供应链的状况等方面进行自身发展之路的冷静思考，结局只会是邯郸学步。　　

    所以，在企业的成长过程中，引导企业走向成功的并不是某种表面上的模式，而是企业是否拥有适应市场变化的管理理念，是否拥有满足客户根本需求的能力。企业的运营模式皆由此而生，再因人、因时、因地而各不相同。

　　《DELL战略(Direct from DELL)》中有一段极为精辟的话：“只要能力足以做到的事，一定会做到。如果某件事情可以改进，就一定有人想得出改进之道。不管是在哪一个行业，那个想出方法的人，最好是自己。”