完美世界美国分公司距离EA总部不远，站在窗前甚至就可以看到这家国际游戏巨头的巨大标志。

比邻10年，完美世界CEO萧泓总结说，在前几年迈过营收1亿美元的重要门槛之后，完美世界的海外征途已经达成了中期目标。

在国内面对腾讯、网易两大巨头的压力，完美世界却是最早在海外市场大力开拓的中国文创企业，其海外公司从几百万美元、十几个人起步，目前达到四五百人的团队规模，重要的是终于在美国这个全球竞争程度最高的文化娱乐市场拥有一席之地。

在完美世界背后，是中国对于网络文化娱乐产品“弯道超车”的期望。在党的十九大报告中，这被表述为“创新生产经营机制”、“培育新型文化业态”、“推动中华优秀传统文化创造性转化、创新性发展”、“讲好中国故事”、“提高国家文化软实力”等一系列重大命题。

萧泓在日前接受《财经国家周刊》专访时回顾了完美世界10年全球化历程。在谈到中国文化“走出去”时他认为：“第一步要做的不是拼命把文化符号植入进去，而是需要把产品做好，来保证这个产品适应当地市场，可以在当地获得盈利。”

成熟市场的特征是稳定和大存量

《财经国家周刊》：现在文化企业出海，一般强调去第三世界国家，因为欧美市场竞争激烈，完美世界为什么首选美国？

萧泓：进军欧美市场要看最终的愿景和目的。欧美市场的利润率并没有东南亚高，单纯从短期的经济效益来讲，当然是选择成本最低、最便利、风险最小，可能扩张的速度也最快。所以在中国文化圈辐射的东南亚地区发展是个捷径。但是我们认为，文化的输出并不是把现有的东西输出到次发达的国家和地区，而是要学会世界上最佳的制作和传播方式。在商业领域，最好的学习方式是参与最高层次的市场竞争。我们当时考虑，如果能在美国站稳脚跟，就证明我们的一整套体系在全球范围内是可以站稳脚跟的，这是长远的利益，而不是短期的收益。

从全球游戏市场看，中国最大，然后是美国、欧洲和东亚，就这么几个主要市场。俄罗斯现在有所发展，但仍然不发达，非洲、印度的游戏市场也都不发达，澳大利亚因为人口基数太小、市场并不大。所以我们是以美国为开始，但并不是停留在美国。在美国成立分公司后，第二年就在欧洲成立了分公司，然后进入全球各地，成为全球化的公司是我们一个非常重要的目标。当然，摸索的过程也有起伏，但仍然需要坚持。

《财经国家周刊》：美国市场有什么样的特点？

萧泓：中国游戏市场的增长线很陡，美国成熟市场是一个稳步上升的态势，基线相对平稳，但每年都可能有一些起伏。重要的是技术和大作的推动。新技术一旦出来，会造成一大波市场上升，比如新一代主机和手机的推陈出新。其二是内容特别受欢迎的强势作品的推动。比如电影业有大年、小年，憋了几年大概一个大片就会出来，这有偶然性，所以会有波动。一旦有几个大片出来，那一年的电影票房就会特别高，第二年可能就会下来。因为作品内容的生产，大品牌、头部作品的产生，每一年都会有一定的波动。

这个波动当然也会受到大环境的影响，但具体到消费端，娱乐行业反而有些反周期。因为这些产品相对来说比较便宜，人没钱时对车的消费会有一定下降，对食品的消费会维持相对平稳。而娱乐消费是一个精神层面的东西，比如人没有工作时会以娱乐来调节心情，这样就会有一些反周期的效果。

用免费模式赢得增量

《财经国家周刊》：完美世界在美国市场是分到了存量蛋糕，还是获得了增量市场的份额？

萧泓：我们在美国的市场既拿了别人的存量，也拿了增量。大多数美国游戏都是单机付费模式，买张游戏光盘，厂商会继续出增强版或其他版本，比如还需要买一个新的地图。在亚洲，最初从韩国开始，收费模式是一个金字塔型结构，既有很富有的人，也有比较贫穷的人，但游戏光盘是免费的。如果想要玩得更加通畅、更爽，就需要买一些道具或皮肤。我们是比较早把这个模式拿到美国去的。在美国大家一般都看不起这种免费的游戏，前期不收钱，那后面肯定没钱投入，质量肯定很次。在五六年前，美国人普遍认为免费游戏是低质量游戏的代名词。但这些年一点一点的积累证明我们的产品质量相当不错时，就会吸引更多用户的参与。

从商业角度来讲，我们引进这种商业模型其实是找到了一个新的增量，这在当时的美国很少。到现在，美国已经比较广泛认可这种免费游戏的模式了，当然这是很多家公司共同推动的结果。

免费商业模式让我们获得了一些增量，然后我们把这种模式转移到了主机市场，因为主机市场相对来说是很平稳的，只是它上升得更缓慢。手机上升得更快一点，PC相对比主机还稍微快一点，但是在美国主机的存量市场非常巨大，有五六十亿。在这种情况下，我们进入到主机领域，就是挖了别人的份额。主机端是最高质量游戏的代表，我们需要把游戏质量做得相当好，但是用的也是免费模式。2015年，我们第一款主机游戏上市的时候获得了全球免费主机游戏市场的第一名。主机的用户从来没见过这种商业模式出现过，又便宜又好用，用户很多，收入也很大。所以说我们既挖掘了一些增量市场，也抢夺了某一特定领域的份额，这基本上是我们目前的状态。

《财经国家周刊》：现在免费的主机市场规模有多大？

萧泓：现在还很少，大概两三亿，相当于百分之几。因为产品太少了，大家都不会做。我们在美国有好几个工作室，都在加班加点做这种产品。每年美国推出的光碟式单机游戏有上千个，但是免费模式的游戏不会超过20个。现在主要是产品量的问题。我们认为市场潜力是无穷的，要想获得十个点以上的市场份额是非常有可能的。因为第一我们有先发优势，第二是中国企业对这种产品模式很熟，所以研发周期短。

比如微软现在也在酝酿要把一些大作改成免费的，但我们认为要把《光晕》这样的游戏改成免费模式，没有四五年时间不行。从原来的模式改为免费，整个数值体系肯定要变。因为花钱买道具和都花一样的钱买软件，在游戏中的体现是不一样的。后者被美国人认为是公平的竞争，免费游戏模式中，玩家购买道具不能太过破坏游戏的平衡性，所以设计出皮肤、名号这种适于消费也可以炫耀的东西。欧美人虽然崇尚公平，但是他们相信运气，所以爱玩抽卡式的，而且不觉得多次购买抽卡机会有问题。

我们摸清这条路也花了三四年时间。用户在某一个特定市场有自己的特殊性，不能用中国的东西生套。比如《诛仙》，在中国和美国的版本是不一样的。要让它在美国更好运行，需要运行一段时间后基于客户的反馈和对客户的了解，更改里面的数值体系甚至是美术风格，因为东西方审美也存在一定的差异。这些不同版本的微调，实际上完全是根据当地的市场情况来决定，我们的经验在欧美与东亚已经相当成熟。

做好产品再说文化传播

《财经国家周刊》：现在中国文化的神秘性和特殊性是吸引欧美用户的一个主要原因，未来会怎样？

萧泓：我认为所谓的猎奇心态实际上是一个营销手段。比如一份杂志写着“千年一遇的休斯顿大水”，可能休斯顿跟我一点关系也没有，但一看“千年一遇的大水”，就决定买一份。猎奇心态大家都有，但只是一个营销手段，如果让大家能每一期都看你的刊物，就得每一期都有这样吸引眼球的内容。所有的文化传播，不能只用营销的方式。美国人没看过的中国文化的东西，可以在某些特定的时候来吸引人，但是最核心还是产品。产品是要适应市场、符合商业规律的。

游戏产品的本质是“游戏”，别人玩游戏是潜移默化地受到文化的熏陶，而不是以传播文化作为唯一诉求。中国企业做的游戏有很多代表中国文化的符号，比如山海经故事、武侠、古装等等，这些符号带有东方文化的神秘感，对美国人来讲有异域文化的吸引力。而我们是在获得商业成功的过程中意识到产品承载了文化传播的功能，所以我一直强调的是产品的商业成功是文化传播的助推器。

比如我们是因为美国文化看好莱坞大片么？显然不是。是因为它是娱乐它很好看，但它讲的故事是反映美国价值观的。我们看了大片后脑子里就有美国大片是刺激的让人兴奋的印象，然后潜移默化，对美国社会的不安全与温情印象深刻，这都是西方价值观。所以我觉得第一步不是拼命植入文化符号，而是要把产品做好，来保证这个产品适应当地市场。

中国文化产品结合当地的文化、习惯进行改造，还在不断探索中，文化融合这件事现在很难说已经非常成熟。

《财经国家周刊》：美国市场的移动端情况怎么样？

萧泓：已经起来了，但是没有像东亚那么快。东亚大部分人上下班挤地铁、坐公交，美国人大部分开车上下班。东亚人回到家里以后，只有几十个电视台，但在美国一个卫星电视动不动就500个电视台，这是细分化产品的结果，也就是其他娱乐形式的成熟度已经完全起来了。在中国，大多数娱乐领域的成熟度没有起来，已有的领域里就会集中更多的人。而且中国的电视衰落非常快，不单纯是因为技术原因，是因为内容偏少。电视节目的成熟市场其实是非常深的，最后都是细分得更厉害。手机上内容的多样性要比电视多得多。

《财经国家周刊》：完美世界进入欧美市场，走过哪些弯路？

萧泓：“枪车球”，就是射击、赛车、球类是美国最主流的游戏，在任何平台都要想把质量打磨到最高水平，需要投入大量资金，还得花足够多的时间，投入大规模的资源，用最好、最多的程序员去设计复杂的程序，把所有的场景设计得天衣无缝。

在成熟的产品领域，需要5000万到1亿美元才能做出一个好产品，所有能想到的玩法和形象别人几乎都有了，很难以低成本去制作一个取巧的作品。比如GT和魔兽，研发过程都是推倒重来很多次、很多年才形成的，都是用钱和时间堆起来的产品。如果说弯路和教训，很多时候，进入一个细分、成熟的产品领域，想要正面拼刺刀需要仔细想清楚，需要考虑资源够不够、目标是什么。比如一个市值400多亿元人民币、合起来60多亿美元的公司，是要用2亿元尽全力做这个产品呢，还是分散在几个项目里面？

细分市场众多是最大挑战

《财经国家周刊》：在进入美国市场的过程中，是如何解决人才问题的？ 

萧泓：人才是我们最大的挑战，因为我们在美国毕竟是小公司，加上又是一个中国公司，所以当地人择业时会比较谨慎。我们定下了“二八原则”，80%完全按照本地公司的方式经营，，20%的人能和总部保持协调就可以了。我们的薪资比大公司低一点，但是可以提供的职业发展空间更多。这样，我们在筛选人才时需要具备一定的眼光，所以到美国第一步就是选好财务总监和HR总监。财务需要符合当地的规则，而招当地的人得有人懂当地人才市场。我亲身经历整个过程，现在招人已经比当初好很多，也与一线公司很接近，但在某些特定的人才上还是缺乏竞争力。

《财经国家周刊》：欧洲市场的情况是什么样的？

萧泓：首先，欧洲市场和美国市场差别不是那么大，但欧洲的成本更高，因为语言种类多。要本地化就得为每一个产品做一个特定的语言版本，每一个语言版本的用户量都很小。还有跨境的税，因为欧盟和一个国家相差甚远，会造成在这些地方的市场变得比较细碎。东南亚比欧洲分得更细。语言问题阻碍了这个市场不可能成为最大的市场，会成为细分的市场。我们在东南亚不算特别强大，港澳台有语言、文化的原因，目前是最好的；韩国市场正在起来，主要是市场比较大而且很成熟；日本做得不好，因为对日本文化的理解差距非常大。

《财经国家周刊》：EA这样的大公司在这种小市场组成的区域市场怎么推行产品？

萧泓：做法很简单，他们不需要做任何的修改，也不需要做本地化，游戏里面内置了各种语言，安装的时候就有选择。因为它已经是主流强势文化了，而且不仅是文化强势，公司也很强势的时候才能这样做，比如好莱坞和NBA。

《财经国家周刊》：这样说，我们在这样的市场也没有什么发达国家经验可以参考，毕竟我们还是一个上升的过程中，远不到强势？ 

萧泓：按我自己的理解，文化强国实际上是综合实力成长的一部分，文化是因为国家综合实力情况而形成的潜移默化的渗透。需要学习再加上自己的创新能力。文化是一个长线的事，绝不是仅仅这一代人的工作。