供应链管理整合技术
2009-05-25 14:56498
供应链管理整合技术
SCM（Supply Chain Manage）
韩玉浚
2008/12/25
为什么要引入SCM?
SCM： Supply Chain Manage（供应链管理）的简称，是一种先进的管理思想。这种管理思想提出的时间虽然不长，却已在国外引起广泛关注。目前这种管理思想在我国尚处于萌芽 起步阶段，而在先进发达国家和一些运营有效的跨国企业集团，如：TOYOTA（丰田）、HONGDA（本田）、GM（通用汽车）、IBM（国际商用机 器）、NOKIA（诺基亚）、DELL（戴尔电脑）等，已经将供应链管理思想广泛应用于供应链系统的设计和运作，在产品质量、成本、交货期以及随市场需求 变化做出快速反应的能力等方面取得可观的成绩。在供应链运营实践中取得的成就，使人们坚信供应链管理是进入21世纪后企业赢得全球竞争的一个有效途径。
1、企业的基本组成以及运营特征
在深入介绍集成供应链之前，需要对企业建立一个初步认识。
通常情况下所说的企业，是指制造业，一般由工程（开发、试验）部门、供应（采购、仓储）部门、生产（加工、装配、调试）部门、质量检测部门、市场销售部 门、运输部门、客户服务（技术支持、维护、维修）部门、人事部门、财务部门等组成。随企业的不同，以上某些部门的名称会有不同，或者缺少某些部门，比如说 有的企业没有负责开发的部门等等。
下面以一个手机的制造过程为例，简要介绍企业各部门是如何运作的。假设现在某手机厂需要生产一种新手机：那么这种手机首先需由负责研制新手机的部门确定需 要生产的手机的功能、原材料、手机生产工艺以及所需的设备等；所需设备由生产部门负责准备；人事部门负责解决各部门所需的人力需求；供应部门负责购买零部 件等并提供给生产部门进行生产；生产部门负责产出手机；质量检测部门负责对生产的手机进行质量检验；这些手机通过销售部门卖给客户（批发商、零售商等）； 运输部门负责把已生产好的手机交给客户；财务部门主要负责付款（给供应商）、收款（从客户处）以及做好成本的跟踪、统计与分析工作；客户服务部门将负责处 理与客户间的如退货等方面的工作。
企业内部与供应链相关的部门间上下形成一个“供应－需求”关系，把内部的这些部门联系起来，就形成了企业的“内部供应链”。
2、企业内部供应链运营中存在的问题
经过对企业供应链运营现状进行审视，发现企业的供应链运营在多个领域存在较大问题：
首先，在销售方面发现的问题有：客户历史数据不全，市场销售信息不完善，共享度低，合同先签后审等不规范现象较为严重，合同评审环节多，不能快速响应客户需求，合同中的承诺与实际不符，导致客户抱怨增加等。
其次，在需求管理与预测方面发现的问题有：订单到达生产部门之前很少有预警信息，销售预测不准确，因此MRP就不准确，做需求管理和预测缺乏科学性和工具。
第三，在订单履行方面发现的问题有：得不到可靠的可承诺的供应能力数据，发货日期与生产计划脱节，流程使用了许多系统，而这些系统没有集成在一起，流程中涉及到许多部门，但这些部门没有整合起来，客户不能容易地了解订单执行状态。
第四，在可获得性方面发现的问题有：销售订单中的30~ 50 %是“急单”，供应商供货周期长且不一致，许多客户化产品无标准配置，订单经常欠料装配，产品间通用器件少，与关键供应商没有建立长期战略伙伴关系，根本的问题是总周期太长，物料可用性不被控制。
第五，在MRPII系统方面发现的问题有：许多未经协调的工程更改单，销售预测准确性低，不能承诺排期与数量，许多需求生产周期不够，物料清单（BOM）、工艺路线、 劳动力等数据不准，没有可执行的销售运营计划（ S&OP ）流程。
由于企业的内部供应链在多个领域存在问题，使得供应链的整体运作效率还很低，一些反映供应链整体运作的指标，如合同准时交货率、库存周转率等与业界领先企业相比差距很大。
3、供应链管理的兴起改变了企业竞争的规则
企业出于管理和控制的目的，传统上常采用的供应策略是：对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化 ”（也称“垂直分工”）管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。如：福特汽车公司曾拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某 报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。这种“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少国内企业采用。
在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的，但是在科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化时，“纵向一体化”战略显示出其无法快速敏 捷地响应市场机会的薄弱之处。实际上，一个企业如果每项业务活动都由自己干，势必要面临每个领域的竞争对手，事实证明，任何一个企业都不可能在所有业务领 域成为世界上最杰出的企业。报有这种理想只会使企业陷入困境。企业在最终用户市场的不景气，必然使各个纵向发展的市场上也会遭受损失。例如： 福特公司如果汽车销售不景气将会连带影响牧场的羊毛销售以及其他相关领域的业务，使企业全面陷入困境。在PC行业象苹果电脑、王安电脑那样既生产硬盘、又 生产主板、还生产监视器、操作系统的企业现在已很难赢得竞争。
90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些特征的主要表现是：消费需求的多样化发展速度越来 越快；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高；这些变化对企业参与 竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和运作模式已不能完全满足高质量、低成本、快速响应客户需求的要求。因为在当前的市场环境里，快速响应客户需 求是赢得竞争的关键因素之一，而要做到快速响应客户需求，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。在这种情况下，企业自然会将眼光投向企业以外，借助其他企业 的资源达到快速响应市场需求的目的。国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计到制造再到销售都自己负责经营的模式，转而在全球范围内与供应商、制造合作商 和销售商建立战略合作伙伴关系，形成长期的战略联盟，结成利益共同体。
企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件或成品的制造，甚至全部委托其他企业加工，即所谓的外包(Outsourcing)。这 样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品成本、高质量、早上市诸方面的竞争优势，为合作各方带来 收益。这是新的时代、新的竞争环境下的合作热点，以福特汽车为例，在推出新车Festiva时，就是采取在美国设计新车，在日本的马自达生产发动机，由韩 国的制造厂生产其它零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售，Festiva从设计、制造、运输、销售采用的就是“横向一体化”的全球战略。
“横向一体化”把企业的“内部供应链”向外延伸，形成了一条从供应商、合作商到制造商再到分销商和客户的贯穿所有企业的供应链。只有这条供应链上的所有节点企业达到同步和协调运作，才能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理这一新的经营与运作模式和管理思想。
在新的世纪，所有企业都将面临更严峻的挑战：市场及经营日益全球化，顾客需求的日益多样化、个性化，新技术的发展速度更快，新产品开发难度更大，竞争更趋 激烈。企业必须做到在提高客户服务水平的同时降低成本，在提高市场反应速度的同时给顾客以更多的选择。总之，客户将拥有越来越大的权利，关注顾客的实际需 求已成为企业运营规则的原则和目标。
随着工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势，企业之间在产品技术上的差别越来越小。竞争的主要方面已由产品本身转移到了伴随它的一些外部 服务上，如交货期、需求响应速度、客户定制化等。一个企业如果能够在更短的时间为顾客提供种类更多的服务，成本又不高于同行业其它竞争者，那么它就一定能 立于不败之地，但这决不是仅靠单个企业的努力就能做到的。供应链上的所有企业都面临类似的竞争环境，在这样的环境下，供应链上每个企业只有与供应链上各成 员间建立更为密切的关系，才能极大地增强自身及供应链上的合作者的竞争优势。
在新的竞争形势下，供应链管理逐渐受到重视，已逐步成为公司级的战略。现在企业竞争已经不只是单个企业和企业之间的竞争，而是企业所在的供应链与供应链之间的竞争。最近十几年许多企业的实践也充分表明，能否有效管理供应链是企业成功与否的重要标志之一。
案例简介：供应链管理是杜邦的制胜法宝
供应链管理由分散到集中,经过200多年的发展，杜邦已经进入了化工、建筑、医药、纺织、家用建筑材料、电子产品等领域，在70个国家开设了135家制造 企业，75个实验室，拥有18个战略业务单元和80项截然不同的具体业务，每天有4000至5000个海外运输，与几十万的供应商和客户打交道。因此，为 了保持业务决策的高效性，20世纪90年代以前杜邦在供应链管理上一直奉行分散管理的原则。具体作法是：18个战略业务单元拥有完全自主和独立的管理权 力，自行设计和控制自己的供应链，包括选择自己的供应商、承运人、代理机构等事项。
与事事都由总部管理相比，这样做可以减少中间环节、提高工作效率。开始时杜邦的供应链管理畅通无阻，分散管理十分有效。但是进入20世纪90年代，科技成 为改变一切的先导，习惯于各自为政的杜邦丧失了优势，分散式管理的弊端也暴露无疑。此时，杜邦必须重新设计一个供应链，满足18个独立战略业务单元的所有 需求。同时，利用公司强大的购买力进行集体采购，通过降低成本，杜邦就可以击败竞争对手。为创造高效的供应链管理，杜邦进行了集中管理改革。首先，向18 个战略业务单元开刀。杜邦专门成立了一个供应链领导委员会，委员会成员由18个战略业务单元中的供应链经理组成，对公司所有的供应链操作和成本负责。
当有重大的外包项目时，这个委员会就充当采购委员会的角色，负责决定外包业务并监控执行结果和听取汇报。此举的效果是，一个产品从源头的原材料到最终的成 品全部顺利衔接，以往的推诿、扯皮现象彻底消失。其次，设立了一个配送中心，负责将过去由每个工厂独立操作的美国国内货物统一配送。掌管配送中心的是美集 供应链的一个子公司，通过这个公司，杜邦将300多家工厂生产的商品配送到美国各地7000家零售企业。配送中心的流程是精心设计的。
首先，杜邦所有的工厂通过配送中心登记货物运输需求，配送中心专门聘请熟悉供应链管理运作的专家，从3.9万个需求的初始和目的地之间优化供应链，最后决 定承运人的人选。这些承运人是从18个战略业务单元按照运价和服务功能事先筛选出的名单中产生的。经过科学运作，配送中心80%的流程实现了自动化。最 后，在管理供应商进货方面，杜邦将美国制造点的所有拼装运输集中，外包给一家大型公司管理。同时，花费两年的时间，同一些供应链公司实验了9个项目，最终 将国际进出口业务外包给两个供应链整合商：美国的BDP公司和欧洲的德迅物流，先前与上百家货代的合作宣告终止。
供应链管理改革的好处清晰可见，杜邦成品配送费用占总收入的比重从1994年的5.33%下降到1997年的4.6%，借助新的配送标准，长距离国际运费也大幅降低。1995年、1996年，供应链费用总计节省1.6亿美元，其中仅运价就减少了3000万美元。
SCM（Supply Chain Manage）
韩玉浚
2008/12/25
为什么要引入SCM?
SCM： Supply Chain Manage（供应链管理）的简称，是一种先进的管理思想。这种管理思想提出的时间虽然不长，却已在国外引起广泛关注。目前这种管理思想在我国尚处于萌芽 起步阶段，而在先进发达国家和一些运营有效的跨国企业集团，如：TOYOTA（丰田）、HONGDA（本田）、GM（通用汽车）、IBM（国际商用机 器）、NOKIA（诺基亚）、DELL（戴尔电脑）等，已经将供应链管理思想广泛应用于供应链系统的设计和运作，在产品质量、成本、交货期以及随市场需求 变化做出快速反应的能力等方面取得可观的成绩。在供应链运营实践中取得的成就，使人们坚信供应链管理是进入21世纪后企业赢得全球竞争的一个有效途径。
1、企业的基本组成以及运营特征
在深入介绍集成供应链之前，需要对企业建立一个初步认识。
通常情况下所说的企业，是指制造业，一般由工程（开发、试验）部门、供应（采购、仓储）部门、生产（加工、装配、调试）部门、质量检测部门、市场销售部 门、运输部门、客户服务（技术支持、维护、维修）部门、人事部门、财务部门等组成。随企业的不同，以上某些部门的名称会有不同，或者缺少某些部门，比如说 有的企业没有负责开发的部门等等。
下面以一个手机的制造过程为例，简要介绍企业各部门是如何运作的。假设现在某手机厂需要生产一种新手机：那么这种手机首先需由负责研制新手机的部门确定需 要生产的手机的功能、原材料、手机生产工艺以及所需的设备等；所需设备由生产部门负责准备；人事部门负责解决各部门所需的人力需求；供应部门负责购买零部 件等并提供给生产部门进行生产；生产部门负责产出手机；质量检测部门负责对生产的手机进行质量检验；这些手机通过销售部门卖给客户（批发商、零售商等）； 运输部门负责把已生产好的手机交给客户；财务部门主要负责付款（给供应商）、收款（从客户处）以及做好成本的跟踪、统计与分析工作；客户服务部门将负责处 理与客户间的如退货等方面的工作。
企业内部与供应链相关的部门间上下形成一个“供应－需求”关系，把内部的这些部门联系起来，就形成了企业的“内部供应链”。
2、企业内部供应链运营中存在的问题
经过对企业供应链运营现状进行审视，发现企业的供应链运营在多个领域存在较大问题：
首先，在销售方面发现的问题有：客户历史数据不全，市场销售信息不完善，共享度低，合同先签后审等不规范现象较为严重，合同评审环节多，不能快速响应客户需求，合同中的承诺与实际不符，导致客户抱怨增加等。
其次，在需求管理与预测方面发现的问题有：订单到达生产部门之前很少有预警信息，销售预测不准确，因此MRP就不准确，做需求管理和预测缺乏科学性和工具。
第三，在订单履行方面发现的问题有：得不到可靠的可承诺的供应能力数据，发货日期与生产计划脱节，流程使用了许多系统，而这些系统没有集成在一起，流程中涉及到许多部门，但这些部门没有整合起来，客户不能容易地了解订单执行状态。
第四，在可获得性方面发现的问题有：销售订单中的30~ 50 %是“急单”，供应商供货周期长且不一致，许多客户化产品无标准配置，订单经常欠料装配，产品间通用器件少，与关键供应商没有建立长期战略伙伴关系，根本的问题是总周期太长，物料可用性不被控制。
第五，在MRPII系统方面发现的问题有：许多未经协调的工程更改单，销售预测准确性低，不能承诺排期与数量，许多需求生产周期不够，物料清单（BOM）、工艺路线、 劳动力等数据不准，没有可执行的销售运营计划（ S&OP ）流程。
由于企业的内部供应链在多个领域存在问题，使得供应链的整体运作效率还很低，一些反映供应链整体运作的指标，如合同准时交货率、库存周转率等与业界领先企业相比差距很大。
3、供应链管理的兴起改变了企业竞争的规则
企业出于管理和控制的目的，传统上常采用的供应策略是：对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化 ”（也称“垂直分工”）管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。如：福特汽车公司曾拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某 报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。这种“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少国内企业采用。
在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的，但是在科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化时，“纵向一体化”战略显示出其无法快速敏 捷地响应市场机会的薄弱之处。实际上，一个企业如果每项业务活动都由自己干，势必要面临每个领域的竞争对手，事实证明，任何一个企业都不可能在所有业务领 域成为世界上最杰出的企业。报有这种理想只会使企业陷入困境。企业在最终用户市场的不景气，必然使各个纵向发展的市场上也会遭受损失。例如： 福特公司如果汽车销售不景气将会连带影响牧场的羊毛销售以及其他相关领域的业务，使企业全面陷入困境。在PC行业象苹果电脑、王安电脑那样既生产硬盘、又 生产主板、还生产监视器、操作系统的企业现在已很难赢得竞争。
90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些特征的主要表现是：消费需求的多样化发展速度越来 越快；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高；这些变化对企业参与 竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和运作模式已不能完全满足高质量、低成本、快速响应客户需求的要求。因为在当前的市场环境里，快速响应客户需 求是赢得竞争的关键因素之一，而要做到快速响应客户需求，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。在这种情况下，企业自然会将眼光投向企业以外，借助其他企业 的资源达到快速响应市场需求的目的。国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计到制造再到销售都自己负责经营的模式，转而在全球范围内与供应商、制造合作商 和销售商建立战略合作伙伴关系，形成长期的战略联盟，结成利益共同体。
企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件或成品的制造，甚至全部委托其他企业加工，即所谓的外包(Outsourcing)。这 样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品成本、高质量、早上市诸方面的竞争优势，为合作各方带来 收益。这是新的时代、新的竞争环境下的合作热点，以福特汽车为例，在推出新车Festiva时，就是采取在美国设计新车，在日本的马自达生产发动机，由韩 国的制造厂生产其它零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售，Festiva从设计、制造、运输、销售采用的就是“横向一体化”的全球战略。
“横向一体化”把企业的“内部供应链”向外延伸，形成了一条从供应商、合作商到制造商再到分销商和客户的贯穿所有企业的供应链。只有这条供应链上的所有节点企业达到同步和协调运作，才能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理这一新的经营与运作模式和管理思想。
在新的世纪，所有企业都将面临更严峻的挑战：市场及经营日益全球化，顾客需求的日益多样化、个性化，新技术的发展速度更快，新产品开发难度更大，竞争更趋 激烈。企业必须做到在提高客户服务水平的同时降低成本，在提高市场反应速度的同时给顾客以更多的选择。总之，客户将拥有越来越大的权利，关注顾客的实际需 求已成为企业运营规则的原则和目标。
随着工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势，企业之间在产品技术上的差别越来越小。竞争的主要方面已由产品本身转移到了伴随它的一些外部 服务上，如交货期、需求响应速度、客户定制化等。一个企业如果能够在更短的时间为顾客提供种类更多的服务，成本又不高于同行业其它竞争者，那么它就一定能 立于不败之地，但这决不是仅靠单个企业的努力就能做到的。供应链上的所有企业都面临类似的竞争环境，在这样的环境下，供应链上每个企业只有与供应链上各成 员间建立更为密切的关系，才能极大地增强自身及供应链上的合作者的竞争优势。
在新的竞争形势下，供应链管理逐渐受到重视，已逐步成为公司级的战略。现在企业竞争已经不只是单个企业和企业之间的竞争，而是企业所在的供应链与供应链之间的竞争。最近十几年许多企业的实践也充分表明，能否有效管理供应链是企业成功与否的重要标志之一。
案例简介：供应链管理是杜邦的制胜法宝
供应链管理由分散到集中,经过200多年的发展，杜邦已经进入了化工、建筑、医药、纺织、家用建筑材料、电子产品等领域，在70个国家开设了135家制造 企业，75个实验室，拥有18个战略业务单元和80项截然不同的具体业务，每天有4000至5000个海外运输，与几十万的供应商和客户打交道。因此，为 了保持业务决策的高效性，20世纪90年代以前杜邦在供应链管理上一直奉行分散管理的原则。具体作法是：18个战略业务单元拥有完全自主和独立的管理权 力，自行设计和控制自己的供应链，包括选择自己的供应商、承运人、代理机构等事项。
与事事都由总部管理相比，这样做可以减少中间环节、提高工作效率。开始时杜邦的供应链管理畅通无阻，分散管理十分有效。但是进入20世纪90年代，科技成 为改变一切的先导，习惯于各自为政的杜邦丧失了优势，分散式管理的弊端也暴露无疑。此时，杜邦必须重新设计一个供应链，满足18个独立战略业务单元的所有 需求。同时，利用公司强大的购买力进行集体采购，通过降低成本，杜邦就可以击败竞争对手。为创造高效的供应链管理，杜邦进行了集中管理改革。首先，向18 个战略业务单元开刀。杜邦专门成立了一个供应链领导委员会，委员会成员由18个战略业务单元中的供应链经理组成，对公司所有的供应链操作和成本负责。
当有重大的外包项目时，这个委员会就充当采购委员会的角色，负责决定外包业务并监控执行结果和听取汇报。此举的效果是，一个产品从源头的原材料到最终的成 品全部顺利衔接，以往的推诿、扯皮现象彻底消失。其次，设立了一个配送中心，负责将过去由每个工厂独立操作的美国国内货物统一配送。掌管配送中心的是美集 供应链的一个子公司，通过这个公司，杜邦将300多家工厂生产的商品配送到美国各地7000家零售企业。配送中心的流程是精心设计的。
首先，杜邦所有的工厂通过配送中心登记货物运输需求，配送中心专门聘请熟悉供应链管理运作的专家，从3.9万个需求的初始和目的地之间优化供应链，最后决 定承运人的人选。这些承运人是从18个战略业务单元按照运价和服务功能事先筛选出的名单中产生的。经过科学运作，配送中心80%的流程实现了自动化。最 后，在管理供应商进货方面，杜邦将美国制造点的所有拼装运输集中，外包给一家大型公司管理。同时，花费两年的时间，同一些供应链公司实验了9个项目，最终 将国际进出口业务外包给两个供应链整合商：美国的BDP公司和欧洲的德迅物流，先前与上百家货代的合作宣告终止。
供应链管理改革的好处清晰可见，杜邦成品配送费用占总收入的比重从1994年的5.33%下降到1997年的4.6%，借助新的配送标准，长距离国际运费也大幅降低。1995年、1996年，供应链费用总计节省1.6亿美元，其中仅运价就减少了3000万美元。
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