细分供应链使之与每一细分部分的特征相适

　　并非所有的客户都能带来同等的收益，企业的大多数利润来源于少数客户。然而大部分企业的供应链往往无差别地对待所有客户，这种一刀切的做法妨碍了企业的差异化，同时导致在低增值领域过度投资。

　　绩效卓越的企业倾向于将不同的客户和产品区别对待，并在供应链环节里将这种区别体现出来。他们首先在不同的市场和渠道里把客户群和产品进行分类，然后利用这种分类来配置供应链的响应和运作。

　　1.细分客户群：首先要选择市场，把重点放在已选定市场和渠道中的客户以及客户的客户身上。通过研究来确定他们的相对重要性/价值、他们看中的方面(已知和未知的)，并确定供应链对该企业价值主张取向的影响。利用企业对需求变化的感知能力，及时根据需求特征的变化进行相应的调整。

　　2.描述需求：使用数量、可预见性的程度和交货周期等变量，对不同的客户群进行需求描述。然后，用详细的分析方法来对每个库存单位的需求信号进行细分。例如，和某个零售商进行一次性促销与和多个零售商进行不同库存单位和产品类型的促销之间的需求描述，肯定是不同的。

　　3.供应链与需求的匹配：许多公司在分析了他们产品的客户需求以后就止步不前了，但是，卓越绩效的企业会更进一步，通过需求描述的结果来划分供应链。通过不同的供应链设计，企业在不同的目标和优先需求/供应群体关系中体现价值主张。

　　宝洁公司的CDSN(Consumer-Dri*en Supply Network，消费者驱动供应网络)就说明了这个问题。宝洁的供应链设计起始于商店货架，然后回推到整个供应网络。对于一些大型零售商，宝洁公司通过销售终端的数据，得出产品实际需求，以此来进行生产和补货。一些制造工厂根据销售数据可以每6至8小时响应一次。当宝洁公司推出新产品时，CDSN尤为重要，因为当真实的需求与之前的预测不同时，CDSN还可以帮助宝洁采取改进措施。

　　宝洁的动态供应网络也使它能够为特定客户或促销活动定制产品。它在更为基础的层面上针对不同客户的库存单位定制托盘分类。宝洁为不同的客户设计不同大小的包装尺寸以及特殊的包装和产品介绍。为了提供这样的专业化产品，宝洁正在重新配置生产能力，包括在一些工厂增加慢速生产线来实现生产的灵活性。