从花旗集团的发展历程中，我们发现，银行与保险的混业确实发挥了银行与保险交叉销售的经营协同效应，但这种经营协同被金融上的非协同完全抵消，保险业务过高的风险拨备和相对较低的风险资产回报率，使它与银行业务难以共存

　　1998年花旗并购旅行者集团，创造了当时历史上最大规模的并购纪录，此次并购不仅使合并后的花旗集团成为全球最大的银行，更掀起了一股全能银行的浪潮。

　　此后，银行与保险的合作似乎成为一种世界范围的潮流。但有趣的是，就在各家银行为实现“全能化”目标而风风火火并购的同时，分拆也在悄然进行着：在1998年并购旅行者后，2002年，花旗分拆了旅行者财险业务，2005年几乎又将全部寿险业务剥离，从而正式退出了保险业务领域。

　　银行与保险混业的模式到底能否成功？　

　　经营协同推动合并

　　关于花旗并购旅行者的动因，有多种版本，但总体上，合并的逻辑是清楚的，即通过银行与保险业务的合并，为顾客提供一站式金融服务，从而实现交叉销售所带来的经营协同。　通过合并，花旗集团可以在一个营业点为客户提供从储蓄、消费信贷、抵押贷款到证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等全方位金融服务。这不仅方便了客户，也提高了花旗原有银行网络的利用效率，降低了旅行者保险、理财等产品的销售成本，并把旅行者的产品卖到美国以外的市场去。此外，合并后集团内部信息系统的开放、研究成果的共享也成为一个成本节约的重要途径。

　　花旗的经营协同理念得到了当时证券市场的广泛认同与支持，分析人员对合并表示惊喜，并宣称旅行者集团的CEO威尔和花旗的CEO里德是天才，一位分析师甚至指出“这两家公司在可预见的将来，能够一起稳固全球金融服务市场”。

　　宣布合并的当天，花旗银行的收盘价上升了37.625美元，达到181.50美元，涨幅达到26％，旅行者的收盘价也上升了11.3125美元，达到73美元，合并后的花旗集团因此增值了约300亿美元。

　　而它们的合并更被称为创造了一种未来金融服务业的“典范模式”，即混业经营下的金融超市－－它将传统的银行储蓄、贷款业务与新兴的证券、基金、保险、年金、理财等金融业务全部整合于一家大型金融机构旗下，像超市一样为顾客提供“一站式”的全套金融服务（One－Stop－Shopping）。　

　　金融上的非协同：决定分拆

　　就在人们热议银行的全能化时，花旗和旅行者却在悄然分家。

　　2005年一季度，花旗集团宣布以115亿美元的价格将其旗下的旅行者寿险和年金公司与几乎所有的国际保险业务（墨西哥除外）卖给美国大都会寿险公司，这是继花旗集团2002年出售旅行者财险公司之后的又一重大战略调整。

　　花旗为什么要分拆旅行者？

　　要回答这个问题首先必须理解资本配置对银行的重要性。根据美国政府对银行资本充足率的监管标准，风险加权的核心资本充足率要达到6％以上、风险加权的资本充足率要达到10％以上才能作为金融控股集团存在。这也就是说，1元钱的资本最多只能支撑10元钱的风险资产。

　　于是，非金融企业多元化过程中的现金流争夺，在金融企业内部转化为风险资本的争夺。在有限资本下，不同业务之间争夺着风险资本的配置，但最终银行只可能将资本配置给资本回报率最高的业务组合。　

　　资本分配到具有最佳增长前景的业务上

　　在这一原则的指导下，2004年接替桑迪·威尔执掌花旗的新任CEO普林斯自上任伊始就明确提出要对花旗集团进行战略调整，剥离那些利润增长缓慢的非核心业务，把资本分配到具有最佳增长前景的业务上－－对资本效率的关注被提高到第一位，金融协同的重要性开始显现。

　　为了提高集团整体的资本使用效率，普林斯的第一步是加强总部的金融资源汲取和配置职能，他大幅减少了接受独立外部评级的子公司数量，将所有外部资本市场长期融资的权力都收归集团所有。

　　2005年以来，花旗长期债券、优先股和普通股的发行都是以集团为融资主体的，而中短期资本市场融资，包括商业票据和其他中短期债券的发行，也是由集团的一级子公司Citigroup Funding Inc（CFI）来统一完成，并由集团出面担保的。

　　之所以要实现融资上的高度集权，是因为花旗集团作为一个整体，它的业务利润来自于消费金融、公司金融、财富管理等多个部门的贡献，由于各部门之间的周期性不尽相同，波动性也不同，因此，在集团整体层面单一业务的波动风险被相互平滑，集团总体业绩相对稳定，评级较高，从而保持了总体融资渠道的畅通。这样，当任一单一业务陷入周期性低谷时，集团总体就有充足的金融资源可以支持其渡过危机并整合行业。

　　但是，业务间的对冲并不是无限的，如果单一业务的波动性过大，在低谷期足以破坏整个集团的资本充足率的话，那么，这一业务显然是不适合留在集团内部的。

　　对于银行来说，不论平时的盈利能力有多好，一旦在低谷期不能满足资本充足率的要求，它的业务范围就将受到严格限制（不能分红和并购），除非能够迅速补充资本，否则将陷入负向循环之中，即－－低谷期资本充足率不达标＝＝＞业务范围被束缚＝＝＞业务范围束缚进一步削弱了银行的盈利能力＝＝＞资本充足率状况进一步恶化＝＝＞业务限制进一步加强。

　　为此，普林斯在强调金融协同的同时，改革了花旗以往的风险监控和考核体系。

　　在普林斯之前，花旗也有严格的风险监控体系，不过，那时风险与收益的度量是彼此分离的：公司采用压力测试和风险矩阵的方式来度量集团和各业务部门的风险承受能力，采用总资产和净资产回报率来度量业务的盈利能力－－在这一评价体系下，集团在给各业务单元配置资本资源时，主要考虑的是当期的回报，风险仅作为一个警示指标。

　　2004年花旗引入了“风险资本配置模型”（Risk Capital Allocation Model）对旗下各子业务结构进行了重新评价和梳理，该模型的核心就是将业务的长期风险引入短期回报的考核之中，用风险资本回报率和投入资本回报率来考量各部门业务绩效。

　　其中，“风险资本”被定义为在1年内用以吸收由于“极端严重事件”发生而引起的“潜在非预期经济损失”的资本，即为了避免该业务波动对整个集团的资本充足率产生实质性破坏所需拨备的资本，而“投入资本”则定义为风险资本与商誉等无形资产的总和。　

　　RORC（风险资本回报率）＝部门净利润／平均风险资本，用来评价各部门的运营绩效和决定增量资本的内部配置。

　　ROIC（投入资本回报率）＝部门净利润／（平均风险资本＋商誉和其他无形资产，包括抵押贷款服务权的现金流贴现值），用来评价各部门的长期绩效，并决定企业的成长战略，包括外部并购、业务剥离及内部成长。

　　根据该模型，那些风险过大的业务，尽管其当前资本回报率可能很高，但它需要占用大量资本来拨备未来可能出现的风险，这就降低了它的“风险资本回报率”，与其他业务相比，它可能就不再适合留在集团内部了。

　　　为什么剥离保险和资产管理业务

　　表1是花旗各业务部门最近几年的风险资本回报率。由表可见，消费金融业务的风险资本回报率相对稳定在40％以上；财富管理业务的风险资本回报率接近60％，其中，子公司史密斯·巴尼的风险资本回报率更高，有些年份甚至可以达到90％以上；而公司金融与投行业务的风险资本回报率在多数年份都能稳定在33％水平（2004年，花旗遭遇证监会巨额罚款，导致当年公司金融与投行业务的风险资本回报率大幅降低）；替代投资业务在2005年重组后回报率也相对稳定在30％以上。

　　只有保险业务，由于高额拨备占用了大量风险资本，结果风险资本回报率只有20％左右，即使剥离了财险业务后，寿险业务投资收益对资本市场和宏观经济周期的高度敏感性仍使其业绩波动较大，风险资本回报率依然低于公司总体的34％－39％的回报率水平。

　　在新的风险度量体系下，保险业务不再适合保留在集团内部。尽管它与花旗集团的其他零售业务之间可以形成交叉销售的经营协同，尽管它在被剥离的前一年（2004年）还创造了52亿美元的总收入，超过10亿美元的净利润，和历史性的两位数销量增长－－但与零售银行、财富管理部门50％以上的风险资本回报率相比，旅行者保险20％多的风险资本回报率仍然偏低。

　　经营上的协同效应抵不过金融上的非协同，旅行者保险最终被剥离，剩下的只是一个10年期的代销协议。

　　寿险业务剥离交易正式公布当天，花旗集团股价上涨1.6％，报收于49.13美元。同时，交易刚一公布，风险评级机构穆迪就迅速做出反应，认为花旗集团出售旗下旅行者后前景稳定，维持Aa1评级。穆迪还指出，剥离资产将使花旗的资本得到充分释放，并用于其核心业务，这表明花旗管理层已经确立了“在各业务上若不能保持领导地位和盈利就退出”的经营策略。

　　通过风险资本回报率的比较，花旗剔除了保险业务，而在投入资本回报率的比较中，花旗又发现了另一个不适合留在集团内的业务－－资产管理（表2）。

　　尽管资产管理业务的风险资本回报率并不低，与公司整体水平相当，但由于并购中形成的高溢价以及为维护公司形象所支付的高额法律和宣传成本，公司资产管理业务的“投入资本”相当高，投入资本回报率仅在10％左右，只是公司整体水平的一半，是财富管理业务的四分之一。

　　在此背景下，2005年12月，花旗决定用自己手中的资产管理业务来交换Lagg Mason集团旗下的经纪和资本市场业务，以增强花旗集团针对个人客户的理财服务能力（交易标的不包括花旗集团在墨西哥的资产管理业务和在拉美的年金业务以及Smith Barney旗下的资产管理业务），同时双方约定Legg Mason的产品在未来3年将由花旗代销。

　　风险资本的配置模型不仅应用于各大业务集团的资源配置，各细分业务单元的资源