建立高绩效的供应链
2009-05-13 15:57538
导读--企业必须学会在越来越多的复杂层面上开展管理，这意味着管理今天供应链的难度空前加大。
首席执行官及其管理团队必须强力介入供应链工作。因为在日益加长和加宽的供应链当中开展真正意义上的企业合作，在技术上已经完全可行，惟一需要的是推行的意志。只有从这一点出发，才能理解供应链的关键作用。
在企业运营中，供应链的管理不是什么新鲜课题，但电子商务的出现，无疑点燃了人们对供应链的更大兴趣，因为现在供应链成了创造财富的源泉。正处在不断 进化之中的电子商务改变了企业做生意的方式：需求不再是整齐划一的，客户对他们所要的东西拥有了更多的发言权，并且对这些东西怎样和何时送达自己手中要求 甚苛。因此，商品和服务的供应问题从未像今天这样重要。
供应链及相关的电子技术本是专业人员独占的领域，而在目前，首席执行官及其管理团队必须强力介入。原因是，在日益加长和加宽的供应链当中开展真正意义 上的企业合作，在技术上已经完全可行，惟一需要的是推行的意志。对企业的从业者来说，只有从这一点出发，才能理解供应链的关键作用，才能直面电子商务对供 应链管理带来的机遇和挑战。
这些机遇和挑战主要体现为，企业必须学会在越来越多的复杂层面上开展管理：运营时间延长、供应链某个环节上的工作量突增、地理区域扩大、时间框架改变、对及时性的强调、对送货服务的质量有更高要求。所有这些意味着，管理今天供应链的难度空前加大。
新式供应链管理首先要求文化上的巨大转变。在埃森哲公司两位供应链咨询专家安德鲁·伯格和约翰·盖纳所著的《供应链：掌握信息未来》一书中，作者如此 总结价值链竞争的八大文化要旨：运营卓越，持续创新；利用网络技术扩大用户群与供应商；消除供应链中时间与资源的浪费；留有市场余地，以对不测事件作出灵 活反应；优化价格，使供应链的价值与绩效最大化；学会在电子市场中运营；建立新的商业模式及关系；支持组织改革与员工绩效的提高。
价值链竞争
新经济的一个突出特征是，外包的选择可能空前增多。这意味着纵向一体化作为一种商业模式不像过去那么有效了。更好的架构是横向网络模式：传统的供应商 与客户之间的双向交易关系被以价值链为中心的网络所取代，这种网络可能存在于同一产业的企业之间，也可能存在于不同产业的企业之间，它由一系列合作伙伴构 成，合作可能是自然形成的，也可能是非自然的。
从企业的现实竞争来看，形势正从产业内竞争向产业间联合转化。博格和盖纳将前一种态势称为“The Best and The Rest”(优者自优)，后一种态势称为“The Best with The Best”(强强联手)。“优者自优”说的是在一个特定产业之内，企业同企业展开竞争，如百事可乐对可口可乐之战。优胜者通常是那些有更好的品牌声誉、能 以更具竞争力的价格将产品送达消费者的企业。在这样的竞争中，我们可以清楚地看到一些产业领袖把对手甩得越来越远。
除此之外，我们还可以发现，一些企业在联手获取竞争优势。在新的竞争规则下，同业公司在互相竞争的同时，也开始展开合作。合作的驱动力出自两点：扩大 规模的需要和降低成本的需要。过去，这种合作往往是短期和中期的权宜之计。现在，有些合作已经成了产业结构的一部分。与此同时，跨产业联盟也已出现。在此 种联盟中，企业试图通过向其他产业的优胜者学习，缩短自身同本产业的优胜者之间的差距。该策略基于一个假设之上：企业成功的方法是可以在产业间转移的。许 多这类联盟不可避免地会陷入失败，但失败也会给企业带来有益的教训，帮助它们学习掌握如何选择最佳伙伴及管理联盟关系。
随着企业同其他产业的合作伙伴工作得越来越顺手，它们会致力于寻找最强的伙伴，力争在所有的能力上都保持领先：一流的运营，联盟各方的跨功能协调，数 据共享，端到端流程的专注，以及非最优化流程的剔除。这就进入了“强强联手”的竞争态势。供应链中的合作者开始学会玩一种供应链对供应链的竞争游戏。
由此，价值链竞争可以定义为多家公司在多个地理环境和多个产业中无缝工作。企业现在获得了前所未有的机会，可以专注于它们所选择的核心能力，而依赖价值链 网络完成其他非核心业务。对企业的挑战变成了，如何在价值链网络中发现自己最擅长的地方，并在此环节取得统治地位。例如，UPS或FedEx就专注于物流 而成为一方霸主。企业必须考虑什么样的合作关系能带来最好的发展生意的机会，打造一个贯穿价值链各环节、由最佳伙伴构成的网络，这样方能实现快速增长，并 在质量、灵活性和成本节约方面获得新的提升。
让供应链进入管理日程
在懂得了何谓价值链竞争之后，如何运用它对供应链管理的一系列具体问题进行实际操作呢？供应链管理是一个复杂的课题，涉及采购、配送、设计、生产、电子市场、电子工作等。具体而言，企业应该牢记以下一些重要的经验：
第一，电子采购需要上升到企业的战略角度。
对许多大型生产企业来说，销售品中的采购成本往往占据总成本的40%到80%之多，那些无形产品和服务中的采购成本也甚为可观。为此，采购一直是管理 者十分关心的问题。尽管在此方面成本节约的余地很大，但惟有那些从战略角度考虑采购的企业才会收获预期的利益。在企业的整个电子商务战略中，电子采购可以 作为良好的起点，并可借此发展B2B电子市场。
第二，为电子交易商提供外包物流服务的企业将成为赢家。
物理配送是电子商务中最令人头疼的部分。供应链的电子化已经取得了飞快的进步，不幸的是，物流的步伐却没有跟上。面向电子商务客户送达货物和开展服务 的活动包罗万象：定单管理、呼叫中心管理、在线信用调查和信用卡处理、存货管理、仓储和运输，以及退货处理，所有这些都挑战着企业的管理水平。假如模式正 确，那些能够为电子交易商提供外包物流服务的企业将在电子经济中立于不败之地。
第三，缩短的产品周期令进入市场的速度更显重要。
市场导入速度(speed-to-market)衡量的是一个新产品能以何种速度被设计出来、通过测试，然后投入先期生产。另一个主要指标是批量实现 时间(time-to-volume)，即新产品的生产能以多快的速度达到饱满容量以满足需求。这两项指标都是设计和生产组织的关键性指标。网络及其相关 技术对设计和生产组织提出了越来越高的要求，但在同时，它们也提供了达到这些要求的手段。
第四，电子工作手段可以消除在非增值活动上浪费的时间。
在速度、复杂性和业务关系的多重夹击之下，有效的管理要求员工不断提高自身的决策水平。用来搜寻信息的时间越短越好，在供应链管理进入实时阶段时尤其 如此。电子工作手段能够调用相关信息支持员工的业务活动，建立促进员工绩效的流程和评价标准。可以充分利用互联网、内联网及其他电子技术开发员工门户网 站，规范流程，进行知识管理，开展持续创新。
正在企业和产业层面发生的供应链革命将会逐步影响任何具有网络特性的东西，由此进入城市和国家的层面，并深入每个公民的生活。总之，有关供应链的话题将会在我们的生活中占据更大的位置—这不是一个预测，而已成为了现实。
首席执行官及其管理团队必须强力介入供应链工作。因为在日益加长和加宽的供应链当中开展真正意义上的企业合作，在技术上已经完全可行，惟一需要的是推行的意志。只有从这一点出发，才能理解供应链的关键作用。
在企业运营中，供应链的管理不是什么新鲜课题，但电子商务的出现，无疑点燃了人们对供应链的更大兴趣，因为现在供应链成了创造财富的源泉。正处在不断 进化之中的电子商务改变了企业做生意的方式：需求不再是整齐划一的，客户对他们所要的东西拥有了更多的发言权，并且对这些东西怎样和何时送达自己手中要求 甚苛。因此，商品和服务的供应问题从未像今天这样重要。
供应链及相关的电子技术本是专业人员独占的领域，而在目前，首席执行官及其管理团队必须强力介入。原因是，在日益加长和加宽的供应链当中开展真正意义 上的企业合作，在技术上已经完全可行，惟一需要的是推行的意志。对企业的从业者来说，只有从这一点出发，才能理解供应链的关键作用，才能直面电子商务对供 应链管理带来的机遇和挑战。
这些机遇和挑战主要体现为，企业必须学会在越来越多的复杂层面上开展管理：运营时间延长、供应链某个环节上的工作量突增、地理区域扩大、时间框架改变、对及时性的强调、对送货服务的质量有更高要求。所有这些意味着，管理今天供应链的难度空前加大。
新式供应链管理首先要求文化上的巨大转变。在埃森哲公司两位供应链咨询专家安德鲁·伯格和约翰·盖纳所著的《供应链：掌握信息未来》一书中，作者如此 总结价值链竞争的八大文化要旨：运营卓越，持续创新；利用网络技术扩大用户群与供应商；消除供应链中时间与资源的浪费；留有市场余地，以对不测事件作出灵 活反应；优化价格，使供应链的价值与绩效最大化；学会在电子市场中运营；建立新的商业模式及关系；支持组织改革与员工绩效的提高。
价值链竞争
新经济的一个突出特征是，外包的选择可能空前增多。这意味着纵向一体化作为一种商业模式不像过去那么有效了。更好的架构是横向网络模式：传统的供应商 与客户之间的双向交易关系被以价值链为中心的网络所取代，这种网络可能存在于同一产业的企业之间，也可能存在于不同产业的企业之间，它由一系列合作伙伴构 成，合作可能是自然形成的，也可能是非自然的。
从企业的现实竞争来看，形势正从产业内竞争向产业间联合转化。博格和盖纳将前一种态势称为“The Best and The Rest”(优者自优)，后一种态势称为“The Best with The Best”(强强联手)。“优者自优”说的是在一个特定产业之内，企业同企业展开竞争，如百事可乐对可口可乐之战。优胜者通常是那些有更好的品牌声誉、能 以更具竞争力的价格将产品送达消费者的企业。在这样的竞争中，我们可以清楚地看到一些产业领袖把对手甩得越来越远。
除此之外，我们还可以发现，一些企业在联手获取竞争优势。在新的竞争规则下，同业公司在互相竞争的同时，也开始展开合作。合作的驱动力出自两点：扩大 规模的需要和降低成本的需要。过去，这种合作往往是短期和中期的权宜之计。现在，有些合作已经成了产业结构的一部分。与此同时，跨产业联盟也已出现。在此 种联盟中，企业试图通过向其他产业的优胜者学习，缩短自身同本产业的优胜者之间的差距。该策略基于一个假设之上：企业成功的方法是可以在产业间转移的。许 多这类联盟不可避免地会陷入失败，但失败也会给企业带来有益的教训，帮助它们学习掌握如何选择最佳伙伴及管理联盟关系。
随着企业同其他产业的合作伙伴工作得越来越顺手，它们会致力于寻找最强的伙伴，力争在所有的能力上都保持领先：一流的运营，联盟各方的跨功能协调，数 据共享，端到端流程的专注，以及非最优化流程的剔除。这就进入了“强强联手”的竞争态势。供应链中的合作者开始学会玩一种供应链对供应链的竞争游戏。
由此，价值链竞争可以定义为多家公司在多个地理环境和多个产业中无缝工作。企业现在获得了前所未有的机会，可以专注于它们所选择的核心能力，而依赖价值链 网络完成其他非核心业务。对企业的挑战变成了，如何在价值链网络中发现自己最擅长的地方，并在此环节取得统治地位。例如，UPS或FedEx就专注于物流 而成为一方霸主。企业必须考虑什么样的合作关系能带来最好的发展生意的机会，打造一个贯穿价值链各环节、由最佳伙伴构成的网络，这样方能实现快速增长，并 在质量、灵活性和成本节约方面获得新的提升。
让供应链进入管理日程
在懂得了何谓价值链竞争之后，如何运用它对供应链管理的一系列具体问题进行实际操作呢？供应链管理是一个复杂的课题，涉及采购、配送、设计、生产、电子市场、电子工作等。具体而言，企业应该牢记以下一些重要的经验：
第一，电子采购需要上升到企业的战略角度。
对许多大型生产企业来说，销售品中的采购成本往往占据总成本的40%到80%之多，那些无形产品和服务中的采购成本也甚为可观。为此，采购一直是管理 者十分关心的问题。尽管在此方面成本节约的余地很大，但惟有那些从战略角度考虑采购的企业才会收获预期的利益。在企业的整个电子商务战略中，电子采购可以 作为良好的起点，并可借此发展B2B电子市场。
第二，为电子交易商提供外包物流服务的企业将成为赢家。
物理配送是电子商务中最令人头疼的部分。供应链的电子化已经取得了飞快的进步，不幸的是，物流的步伐却没有跟上。面向电子商务客户送达货物和开展服务 的活动包罗万象：定单管理、呼叫中心管理、在线信用调查和信用卡处理、存货管理、仓储和运输，以及退货处理，所有这些都挑战着企业的管理水平。假如模式正 确，那些能够为电子交易商提供外包物流服务的企业将在电子经济中立于不败之地。
第三，缩短的产品周期令进入市场的速度更显重要。
市场导入速度(speed-to-market)衡量的是一个新产品能以何种速度被设计出来、通过测试，然后投入先期生产。另一个主要指标是批量实现 时间(time-to-volume)，即新产品的生产能以多快的速度达到饱满容量以满足需求。这两项指标都是设计和生产组织的关键性指标。网络及其相关 技术对设计和生产组织提出了越来越高的要求，但在同时，它们也提供了达到这些要求的手段。
第四，电子工作手段可以消除在非增值活动上浪费的时间。
在速度、复杂性和业务关系的多重夹击之下，有效的管理要求员工不断提高自身的决策水平。用来搜寻信息的时间越短越好，在供应链管理进入实时阶段时尤其 如此。电子工作手段能够调用相关信息支持员工的业务活动，建立促进员工绩效的流程和评价标准。可以充分利用互联网、内联网及其他电子技术开发员工门户网 站，规范流程，进行知识管理，开展持续创新。
正在企业和产业层面发生的供应链革命将会逐步影响任何具有网络特性的东西，由此进入城市和国家的层面，并深入每个公民的生活。总之，有关供应链的话题将会在我们的生活中占据更大的位置—这不是一个预测，而已成为了现实。
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