“三联”整合家电供应链寻找新的利润增长点
2009-04-23 17:27
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中国家电业在经历了不到20年的高速发展后，变化翻天覆地。制造企业从产品供不应求到大量库存，销售企业从丰厚暴利到滴水之利，产业链上的所有
中国家电业在经历了不到20年的高速发展后，变化翻天覆地。制造企业从产品供不应求到大量库存，销售企业从丰厚暴利到滴水之利，产业链上的所有企业都在苦苦寻找新的利润增长点。此时，山东三联集团似乎已经为自己也为整个行业找到了答案——整合家电供应链。
从搬运工到搬家公司
国美、苏宁、大中……这些大型家电连锁零售企业你在东边搭台，我在西边唱戏的价格比拼使家电零售业看上去热闹非凡，但在这热闹背后，长期以来低层面的 价格战实际上是各方都消耗巨大的肉搏战。对上游制造企业利润的不断挤压使得进货成本的降低空间越来越小；人工成本和物业本等不断提高使经营管理成本随之增 加，家电零售企业的利润从何而来？
现在的家电零售商似乎更像是没有调配能力的家电搬运工，在不知需求的情况下将产品从制造商那里搬来，接到订单后再转而搬到消费者那里，因此常常会出现有些店断货,有些店库存的局面,成本难以控制，营销计划无法落实，利润毫无保障。
而几年前与国美、苏宁形成三足鼎立之势的三联集团近来却异常沉静，在家电零售业，三联似乎已被人遗忘，到是在家电领域以外的投资获得了更多成功。此番 三联集团更是不与国美们比声势、拼价格，而是独辟蹊径，通过建立电子商务系统和物流体系来整合家电供应链。也许聪明的三联已经意识到参加这场旷日持久的肉 搏战最终很可能被挤垮，于是转而避开这场风暴眼，将掘金之铲插向未经开垦的沃土，第一个真正实力进入国内物流市场。
与生产流通领域里那些“高级的家电搬运工”相比，三联此番是成立了一个搬家公司，成为搬运工的调配者。三联为自己计划的未来是：根据自己的规模和商圈 设立若干大型配送中心，供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到不同位置存放。在提出由三联家电连锁店各店信息采集 系统传送到三联家电配送中心ERP系统中的订单后，电脑系统将所需商品的存放位置查出。商品直接由货架上送往传送带上，通过强大的物流体系送往各连锁店。 这样，各连锁店根据订单当天就可以将商品送出，将产品出厂后的流通环节减到了最少。资料显示，三联家电在山东的100多家连锁店里，总部的统一配送率必须 保证在60％以上。同时实现ERP系统与供应商信息系统的对接，供应商可以迅速、准确地掌握产品在各个三联家电连锁店的销售情况，从而也可减少产品在供应 商内部的物流环节。
新的利润源在哪里
长期以来，中国家电业以生产商为主导的供应链流通环节多，生产厂家热衷于自建营销网络，厂家与商家网络重叠，销售成本增加，专业化程度低，流通费用居高不下。而企业间的低价竞争和上下游之间的种种矛盾，也使企业不能有效整合各种资源。因此，供应链的整合是大势所趋。
而供应链整合中的瓶颈是信息网络化信息网络是技术是现代物流的生命线，三联家电不惜重金在国内第一家全面引入了ERP系统。通过ERP系统，三联家电 实现了商品进销存数据的共享，总部与连锁店做到了及时相互了解商品的进销存和价格等方面得信息，实现对连锁体系的商品配送和调剂。同时，有资料显示，三联 开发了一个“补货系统”，企业仅需要一台计算机终端连入 Internet即可在三联的系统中进行自己商品的进销存数据维护，三联家电与这些企业的交易也是自动在该系统中进行的。
整合供应链的另一个关键就是物流标准化，对于物流体系，家电制造企业厦华认为，物流在企业运作中占有十分重要的位置，是企业一体化管理中不可分割的重 要组成部分，并正以企业计划“协调员负责人”的身份跃上企业管理的舞台，成为制订、实施企业战略计划的统率者。一般来说，企业物流成本占企业运作成本的 20%-40%。如果按照三联的说法，三联物流的费用率将可以达到5％的话，对于利润微薄的家电制造企业来讲应该可以说真的找到了新的利润增长点。
在拥有了ERP系统和遍布山东的物流配送能力后，三联希望能够进一步整合上游产业资源，吸引更多的生产企业进入自己这个销售平台，成立一个供应链战略连联盟。
已经进入三联这一体系的厦华表示：“厦华与三联物流的合作是互惠互利的合作，体现的是一种‘双赢’的伙伴关系：通过与三联物流的合作，厦华降低了物流 综合运营成本，提高了产品库存周转率，并进一步提升了厦华彩电在当地的客户服务水平。同样，三联物流通过与厦华的合作，扩大了自己的业务经营范围和业务规 模，提高了市场占有率和品牌竞争力。”
中国物流联合会副会长戴定一认为：“供应链可以成为企业的核心竞争力，供应链是指企业整合资源的能力，如果你有能力整合所有资源，你就可以控制供应 链。而物流是供应链上的主要业务。”事实上，这也正是沃尔玛在全球致胜的法宝，我们看到，相比家乐福，沃尔玛并不是从供应商那里压价取得低价商品取胜，而 是以强大的信息化物流配送和库存管理来降低成本创造价值。这正是三联想要区别于国美的地方。如果三联有能力整合家电供应链，他将打造出自己的核心竞争力， 这种核心竞争力将为客户创造价值，是在任何事以后都是别人无法复制的。姜汝祥博士曾经这样评价“没有了核心竞争力，就没有了真正的扩张；表现在中国家电市 场上，规模不是太大的障碍，所以国美也就没有绝对的竞争优势；何况国美在某种意义上已经丢失了规模优势，目前国美不得不进行销售力转向的新战略，实际上是 在为未来战略的生成寻找新的方向”。
想当链主不容易
帕勒咨询公司资深董事罗清启说：“2004将是中国零售业开放的一年，国美、苏宁等大型连锁企业间的竞争会更将激烈。与此同时，他们更多的是将面对外 资零售企业进入中国所带来的压力。” 在面对沃尔玛、家乐福和BESTBUY这样的老牌国际零售业巨头时，规模和价格不可能成为国内零售企业的绝对竞争优势。虽然沃尔玛也采用“低价格”战略， 但沃尔玛的“低价格”只是一种表象，其背后出色的物流配送（存货补充）能力和精准的电子商务信息系统才是沃尔玛在竞争中获胜的核心竞争力。而且沃尔玛的“ 低价格”实现了顾客价值和企业价值的双赢。而国美们的“低价格”完全依赖于外在竞争优势，这种竞争优势在对手的模仿下已消失殆尽，同时损害了上游制造企业 的利益。
三联集团此番整合供应链如果成功，那么，今后三联集团的剑锋将直指沃尔玛这样的国际连锁零售巨头。但是这种竞争力并不是那么容易形成的。WTO对物流 业开放的承诺期限还有一段时间，现在中国有很好的机会给国内的企业，但并没有重大的资本投向这里，这就说明其专业难高非常高，而沃尔玛在中国之所以发生独 立于全球市场的不成功，也正是因为中国的政策等方面的限制太多，企业对现代物流的认识又不够，整合产品供应链的难度相当大。
我们看到，几年前沃尔玛这个零售大鳄初到中国之时,业内人士曾认为“来自沃尔玛的威胁将首先体现在供应链上”，但至今这个国际零售业的巨人也没能在国 内扬眉吐气，其他进入中国的外资零售企业也大都保持低调。究其原因，首先就是灵活高效的物流配送系统和配送设施为能发挥作用，戴定一指出：“沃尔玛至今在 国内只有不到30家店，与其在美国本土的规模相去甚远。沃尔玛的经营模式使得他的经济效益取决于规模，因此，在这种规模下他很难取得很大的成功。”其次， 零售业对外资的开放程度也限制了沃尔玛等外资企业规模的扩大。在这种情况下，外资零售巨头暂时还不会在国内建立配送中心。
而目前，三联家电主要业务仍在山东地区，戴定一认为：“虽然三联得到了政府的支持，在理念、管理方法和发展模式上对行业都是非常有益的，但由于受到规 模的限制，很难说三联整合供应链能够取得多大的经济效益。但沃尔玛等外资没能在国内取得成功对于国内企业而言是一个抢先的机会。”因此，三联在不断整合上 下游资源，完善自身建设，打造核心竞争力的同时可以凭借对市场的了解进一步扩大规模，在与国际企业的竞争中抢得先机。如果三联能够抓住国内外企业都还没有 取得真正成功的大好时机，凭借内在和外在的优势扩大规模，控制供应链，将成为家电供应链真正的链主。但是，即使在山东取得成功，能不能把这种竞争力迅速复 制到全国形成统一高效的信息化配送网络，对于三联来说，无论在资金还是经验上，都是一道不低的门槛，WTO 留给中国企业在学习中追赶世界领先企业的时间并不多，三联能否完成自己的宏图大略关键要看它有多大的决心，是否能将此作为自己未来的核心业务集中全部财力 与精力孤注一掷地去做了。
对于中国的家电销售企业而言，整合供应链存在的另一个困难就是如何真正整合上游家电制造企业的资源，建立良好的“共赢”机制。零售企业长期以来过分强 调话语权，挤压供应商利润，严重损害了双方的合作关系。因此上，三联此次的转型其实也是为解开中国家电业低利润死结提供了一种思路。从这种意义上说，它的 成败也就关乎了整个中国家电业未来的方向与命运。我们希望三联能够全力以赴取得成功。
从搬运工到搬家公司
国美、苏宁、大中……这些大型家电连锁零售企业你在东边搭台，我在西边唱戏的价格比拼使家电零售业看上去热闹非凡，但在这热闹背后，长期以来低层面的 价格战实际上是各方都消耗巨大的肉搏战。对上游制造企业利润的不断挤压使得进货成本的降低空间越来越小；人工成本和物业本等不断提高使经营管理成本随之增 加，家电零售企业的利润从何而来？
现在的家电零售商似乎更像是没有调配能力的家电搬运工，在不知需求的情况下将产品从制造商那里搬来，接到订单后再转而搬到消费者那里，因此常常会出现有些店断货,有些店库存的局面,成本难以控制，营销计划无法落实，利润毫无保障。
而几年前与国美、苏宁形成三足鼎立之势的三联集团近来却异常沉静，在家电零售业，三联似乎已被人遗忘，到是在家电领域以外的投资获得了更多成功。此番 三联集团更是不与国美们比声势、拼价格，而是独辟蹊径，通过建立电子商务系统和物流体系来整合家电供应链。也许聪明的三联已经意识到参加这场旷日持久的肉 搏战最终很可能被挤垮，于是转而避开这场风暴眼，将掘金之铲插向未经开垦的沃土，第一个真正实力进入国内物流市场。
与生产流通领域里那些“高级的家电搬运工”相比，三联此番是成立了一个搬家公司，成为搬运工的调配者。三联为自己计划的未来是：根据自己的规模和商圈 设立若干大型配送中心，供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到不同位置存放。在提出由三联家电连锁店各店信息采集 系统传送到三联家电配送中心ERP系统中的订单后，电脑系统将所需商品的存放位置查出。商品直接由货架上送往传送带上，通过强大的物流体系送往各连锁店。 这样，各连锁店根据订单当天就可以将商品送出，将产品出厂后的流通环节减到了最少。资料显示，三联家电在山东的100多家连锁店里，总部的统一配送率必须 保证在60％以上。同时实现ERP系统与供应商信息系统的对接，供应商可以迅速、准确地掌握产品在各个三联家电连锁店的销售情况，从而也可减少产品在供应 商内部的物流环节。
新的利润源在哪里
长期以来，中国家电业以生产商为主导的供应链流通环节多，生产厂家热衷于自建营销网络，厂家与商家网络重叠，销售成本增加，专业化程度低，流通费用居高不下。而企业间的低价竞争和上下游之间的种种矛盾，也使企业不能有效整合各种资源。因此，供应链的整合是大势所趋。
而供应链整合中的瓶颈是信息网络化信息网络是技术是现代物流的生命线，三联家电不惜重金在国内第一家全面引入了ERP系统。通过ERP系统，三联家电 实现了商品进销存数据的共享，总部与连锁店做到了及时相互了解商品的进销存和价格等方面得信息，实现对连锁体系的商品配送和调剂。同时，有资料显示，三联 开发了一个“补货系统”，企业仅需要一台计算机终端连入 Internet即可在三联的系统中进行自己商品的进销存数据维护，三联家电与这些企业的交易也是自动在该系统中进行的。
整合供应链的另一个关键就是物流标准化，对于物流体系，家电制造企业厦华认为，物流在企业运作中占有十分重要的位置，是企业一体化管理中不可分割的重 要组成部分，并正以企业计划“协调员负责人”的身份跃上企业管理的舞台，成为制订、实施企业战略计划的统率者。一般来说，企业物流成本占企业运作成本的 20%-40%。如果按照三联的说法，三联物流的费用率将可以达到5％的话，对于利润微薄的家电制造企业来讲应该可以说真的找到了新的利润增长点。
在拥有了ERP系统和遍布山东的物流配送能力后，三联希望能够进一步整合上游产业资源，吸引更多的生产企业进入自己这个销售平台，成立一个供应链战略连联盟。
已经进入三联这一体系的厦华表示：“厦华与三联物流的合作是互惠互利的合作，体现的是一种‘双赢’的伙伴关系：通过与三联物流的合作，厦华降低了物流 综合运营成本，提高了产品库存周转率，并进一步提升了厦华彩电在当地的客户服务水平。同样，三联物流通过与厦华的合作，扩大了自己的业务经营范围和业务规 模，提高了市场占有率和品牌竞争力。”
中国物流联合会副会长戴定一认为：“供应链可以成为企业的核心竞争力，供应链是指企业整合资源的能力，如果你有能力整合所有资源，你就可以控制供应 链。而物流是供应链上的主要业务。”事实上，这也正是沃尔玛在全球致胜的法宝，我们看到，相比家乐福，沃尔玛并不是从供应商那里压价取得低价商品取胜，而 是以强大的信息化物流配送和库存管理来降低成本创造价值。这正是三联想要区别于国美的地方。如果三联有能力整合家电供应链，他将打造出自己的核心竞争力， 这种核心竞争力将为客户创造价值，是在任何事以后都是别人无法复制的。姜汝祥博士曾经这样评价“没有了核心竞争力，就没有了真正的扩张；表现在中国家电市 场上，规模不是太大的障碍，所以国美也就没有绝对的竞争优势；何况国美在某种意义上已经丢失了规模优势，目前国美不得不进行销售力转向的新战略，实际上是 在为未来战略的生成寻找新的方向”。
想当链主不容易
帕勒咨询公司资深董事罗清启说：“2004将是中国零售业开放的一年，国美、苏宁等大型连锁企业间的竞争会更将激烈。与此同时，他们更多的是将面对外 资零售企业进入中国所带来的压力。” 在面对沃尔玛、家乐福和BESTBUY这样的老牌国际零售业巨头时，规模和价格不可能成为国内零售企业的绝对竞争优势。虽然沃尔玛也采用“低价格”战略， 但沃尔玛的“低价格”只是一种表象，其背后出色的物流配送（存货补充）能力和精准的电子商务信息系统才是沃尔玛在竞争中获胜的核心竞争力。而且沃尔玛的“ 低价格”实现了顾客价值和企业价值的双赢。而国美们的“低价格”完全依赖于外在竞争优势，这种竞争优势在对手的模仿下已消失殆尽，同时损害了上游制造企业 的利益。
三联集团此番整合供应链如果成功，那么，今后三联集团的剑锋将直指沃尔玛这样的国际连锁零售巨头。但是这种竞争力并不是那么容易形成的。WTO对物流 业开放的承诺期限还有一段时间，现在中国有很好的机会给国内的企业，但并没有重大的资本投向这里，这就说明其专业难高非常高，而沃尔玛在中国之所以发生独 立于全球市场的不成功，也正是因为中国的政策等方面的限制太多，企业对现代物流的认识又不够，整合产品供应链的难度相当大。
我们看到，几年前沃尔玛这个零售大鳄初到中国之时,业内人士曾认为“来自沃尔玛的威胁将首先体现在供应链上”，但至今这个国际零售业的巨人也没能在国 内扬眉吐气，其他进入中国的外资零售企业也大都保持低调。究其原因，首先就是灵活高效的物流配送系统和配送设施为能发挥作用，戴定一指出：“沃尔玛至今在 国内只有不到30家店，与其在美国本土的规模相去甚远。沃尔玛的经营模式使得他的经济效益取决于规模，因此，在这种规模下他很难取得很大的成功。”其次， 零售业对外资的开放程度也限制了沃尔玛等外资企业规模的扩大。在这种情况下，外资零售巨头暂时还不会在国内建立配送中心。
而目前，三联家电主要业务仍在山东地区，戴定一认为：“虽然三联得到了政府的支持，在理念、管理方法和发展模式上对行业都是非常有益的，但由于受到规 模的限制，很难说三联整合供应链能够取得多大的经济效益。但沃尔玛等外资没能在国内取得成功对于国内企业而言是一个抢先的机会。”因此，三联在不断整合上 下游资源，完善自身建设，打造核心竞争力的同时可以凭借对市场的了解进一步扩大规模，在与国际企业的竞争中抢得先机。如果三联能够抓住国内外企业都还没有 取得真正成功的大好时机，凭借内在和外在的优势扩大规模，控制供应链，将成为家电供应链真正的链主。但是，即使在山东取得成功，能不能把这种竞争力迅速复 制到全国形成统一高效的信息化配送网络，对于三联来说，无论在资金还是经验上，都是一道不低的门槛，WTO 留给中国企业在学习中追赶世界领先企业的时间并不多，三联能否完成自己的宏图大略关键要看它有多大的决心，是否能将此作为自己未来的核心业务集中全部财力 与精力孤注一掷地去做了。
对于中国的家电销售企业而言，整合供应链存在的另一个困难就是如何真正整合上游家电制造企业的资源，建立良好的“共赢”机制。零售企业长期以来过分强 调话语权，挤压供应商利润，严重损害了双方的合作关系。因此上，三联此次的转型其实也是为解开中国家电业低利润死结提供了一种思路。从这种意义上说，它的 成败也就关乎了整个中国家电业未来的方向与命运。我们希望三联能够全力以赴取得成功。
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