智能供应链VS.极速供应链
2009-04-23 17:24595
“世界级水准的供应链管理应该有三层含义：迅捷（Agility）、灵活（Adaptability）和协作（Alignment），我称之为AAA供应链。市场的不确定性要求迅捷，产品和技术周期缩短要求灵活，垂直联合和业务外包要求协作。”
“以前供应链常常强调准确和协同———采购和排产要准确，供应链的各方要彼此协同，但现在这一切正在发生变化。在快速变化的市场中，计划常常跟不上市场变化，速度在供应链管理中变得比以往更为重要。”
智能供应链还是急速供应链？其中的理念并无太多的不同，甚至关键词都非常相近———速度和敏捷，协同和协作。
基于需求的智能供应链管理
有两种潜在的力量正在显露头角，成为供应链管理中激动人心的发展趋势。第一，使用信息系统跟踪供应链上的数据流，建立了强大的供应链合作，并将数据和 关系转变为“智能”，以最佳方式为客户开发最佳产品，最大限度地使客户满意。第二，精简供应链和改进经营绩效，发挥供应链管理的主动性，通过协调营销努力 和需求管理手段，实现更大的潜在价值。该潜力不仅节约成本，而且是提高利润和销售，并最终使用公司得以实现更高的市场价值———这两种力量我称之为“基于 需求的智能供应链管理”。
“基于需求的供应链管理”是指根据客户的真实需求对整个企业进行管理，这是一个非常基础的管理原则。需求管理即对可能影响需求的全部手段进行管理，应 当建立在对供应链的充分了解之上；供应链管理应当建立在对营销手段的充分了解和行为基础上。二者相互依存，各行其是的管理会导致效率严重低下。
不幸的是，企业中常常是两个不同的小组分管供应链运作和营销，因而常常难以调和。优化营销手段，实施基于需求的管理，可以获得很多创造价值的机会。优化操作时应正确进行，尤其是必须充分获取产品的供应链成本。
若供应链伙伴愿意合作并共享信息，我们能使用基于优化技巧的先进科学方法对产品开发、产品介绍和补充进行协调，信息共享是供应链管理的基础。但是一旦 实现了可视化之后，智能需要能：（1）确定何时出现失控情况；（2）确定失控情况解决方法；（3）创建反应计划；（4）对供应链全部成员的计划进行协商， 并使之同步。
智能和基于需求的管理是具有巨大潜力和希望的激动人心的新的发展趋势，“基于需求的智能供应链管理”可能成为供应链优秀与否的分界线。
打造极速供应链，提升核心竞争力
供应链实际在连接两个端点———一端是创意，另外一端则是消费者，不仅是联系到消费者还联系到消费者心理。供应链存在的价值就是怎样把创意变成商品， 这个过程涉及到通过研发将创意变成产品，生产出来，然后销售出去。在销售管理中，还涵盖了渠道，维修服务等若干环节。怎样将商品卖出去呢？必须去了解消费 者心理，这靠的是客户关系数据的管理。
供应链管理的第一个环节是产品的开发，并不是每个公司都要拥有研发过程。例如，今年国内汽车市场比较火，这是为什么呢？以往最困难的地方在汽车的设计 上，但现在意大利出现大量专业的汽车设计公司，于是设计部分可以选择外包出去。产品设计出来之后，接下来我们要了解的是应该卖给什么样的客户？你要了解你 的客户群、消费者心理。接着还要考虑生产部分。在生产过程中我们关心生产计划和采购计划。生产计划重点考虑生产排程，产能规划，采购计划包括考虑成本、库 存、物料的采购。再往下涉及生产制造管理、车间管理，包含采购、进料、库房、生产等企业内部的物流以及外部物流管理。
以上过程还不代表完整的供应链，在供应链中非常重要的另一部分是销售的管理，包含如何建制渠道。有许多种方法，你可以找大的经销商或者小的经销商，或 者根本不选择，走直销模式，象Dell一样，或者建立自己的专卖店或者零售网点。渠道建立后，还要完善售后服务、维修服务以及为了了解市场、了解消费者心 理，进行客户关系管理。这才是一个完整的供应链。供应链管理就是在管理以上所提到的这些环节。
供应链管理能为企业带来怎样的效益？好的供应链管理可以大幅度降低企业的成本。以制造业为例，1997年飞利浦的营业额是767亿美元，采购成本大概300亿美元，净资产回报率大概12.8％，如果降低2％的采购成本，其净资产回报率大概能提高12.1％。
全球运筹则是另外一个非常重要的观念。十几年前，宏基的施振荣先生发现产品最大的风险是在价格——价格变化非常快。当初在一家工厂生产出产品后，通过 海运到美国、欧洲时，却发现价格低于成本——运输时间太长。宏基采用全球运筹的管理方式和全球服务的概念，从而降低成本，减少降价的风险。除此之外，他还 提出另一个概念“微笑曲线”——产业获利的情况就象人微笑的曲线一样：最赚钱的是两个上翘的“嘴角”，分别代表品牌和关键零组件（如液晶和芯片），中间代 表制造。现在很多产业都按照“微笑曲线”在发展。
供应链管理包含三部分：市场、制造、渠道。其管理的三大要决：一是看，你要看到所在供应链中发生的事情。二是思考，思考发生了什么问题，并做出相应的计划。三是反应，即比对计划与市场及时做出反应。
「·案例分析·」
Seven－Eleven连锁便利店
Seven－Eleven是一家连锁便利商店，现在全世界拥有上万家店面。它于1950年在美国诞生，1974年正式移植到日本。目前它是日本最大的 连锁便利店，也是在日本的每平方英尺的销售额最高的零售商，每年的存货周转率一直保持在55左右——这意味着几乎便利店里的商品每个礼拜周转一次。
Seven－Eleven从卖茶叶蛋开始赚钱，啤酒、水、面包甚至于Swatch手表等物品都可以在Seven－Eleven买到。现在它又添加了新 业务——帮助客户代交电话费。为了与麦当劳抗衡，它开始卖汉堡，据它宣称其原因有两个：一是比麦当劳便宜一半，二是24小时可以购买到。最近 Seven－Eleven又与星巴克合作，这意味着，如果想要喝星巴克咖啡，不再需要跑很远的地方，也许就在附件的Seven－Eleven就可以喝到。
「·专家点评·」
Seven－Eleven的成功在于其供应链管理的方法。该公司已经创建了坚实的信息系统，可使公司对市场需求及时全面地获得反馈，并与供应商及物 流服务提供商建立了强大的合作网络。其物流系统极为灵活，可一日三次向各店输送鲜活易坏产品。Seven－Eleven与其竞争对手的主要区别在于产品补 给和新品开发，它拥有将数据转换为有用信息的智能程序。
Seven－Eleven数据系统面广，能收集详细的销售点数据，包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别的估计。这些数据被集合并传送至 总部。总部使用统计方法对这些详细数据进行分析，找出关联性、趋势和便利店和产品的特殊关系，有利于确定上架产品、补充计划、便利店种类管理、货架摆设和 商店的特别送货要求。
Seven－Eleven还对其数据进行分析，向供应商提供产品情况。供应商和零售商一起共享客户偏好信息，共同制定新产品引进和货源补给计划。
Seven－Eleven的模式在日本取得了巨大成功，但在美国和中国未必能复制这种模式。因为消费习惯、店面面积的不同，需要对这种模式作相应的变 化，否则这种模式就可能不会成功。在中国，Seven－Eleven在每个城市开设的店面都太少了，无法发挥物流的网络优势。要达到日本这样的商品周转 率，还需要很长的时间。
Seven－Eleven收集的数据量在全世界排名第二，排名第一的是美国太空总署。他们收集这么庞大的数据量，其作用就是为了去了解消费者心里面在想什么，然后根据消费者的需求增加新的业务。
Seven－Eleven成功的关键就在于一个完善的供应链管理系统：首先是有一个先进的IT系统。系统利用到了卫星，借助卫星将卫星云图、气象图、 广告等传递到店面。这样，店面就知道明日的天气。比如，透过卫星云图了解到明后两天日气温将上升3度，则店面可以多放一些冰激凌和矿泉水。IT的设计是跟 着企业业务模式的改变而改变，如果Seven－Eleven引入新的业务模式，它就会抛弃原来的IT系统，建制新系统给予支持。
其次是有一个智能流程。Seven－Eleven利用IT系统收集到大量数据，然后进行数据分析整理。
Seven－Eleven店面通常都不大，所以 决定卖什么东西最好对它非常重要。你会发现2家Seven－Eleven卖的东西都可能不一样，因为店面所处的地理位置、客户不一样，消费需求不同，业务 模式也就会相应做调整。心理学上有四种模式：你知道别人也知道；你知道别人不知道；你不知道别人知道；你不知道别人也不知道。最后一种最困难。那么到底谁 知道呢？Seven－Eleven知道。它收集的数据可以做预测分析，充分帮助Seven－Eleven分析消费心理。
最后的因素是快速物流。Seven－Eleven拥有庞大的车队和先进的物流系统，通常一天都有3次的补货，有些产品补货次数甚至达到4次。对于Seven－Eleven来说，反应速度是供应链管理的重点。
「管理名词」
牛鞭效应（Bullwhipeffect）
牛鞭效应主要描述市场的细微变化会引起供应链环节厂商产量的急剧变化，供应链环节离终端顾客越远，这种放大效应越明显。通常客户端10％的市场需求变 化会导致元器件供应商订单量200％的变化。解决牛鞭效应主要有三个途径：供应链环节之间的秩序要非常清楚；供应链环节之间要加强合作；供应链环节之间信 息相对透明。“
“长鞭效应（bullwhip effect）牵涉到整个的产业链。试着想象客户手中拿着一根鞭子，购买心理不停的改变，就象执鞭者手中的鞭子各个环节也 跟着不停地摆动，鞭子越长鞭末摆动的幅度就越大。解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。透过高效的供应链管理系统， 可以减少长鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。”
“以前供应链常常强调准确和协同———采购和排产要准确，供应链的各方要彼此协同，但现在这一切正在发生变化。在快速变化的市场中，计划常常跟不上市场变化，速度在供应链管理中变得比以往更为重要。”
智能供应链还是急速供应链？其中的理念并无太多的不同，甚至关键词都非常相近———速度和敏捷，协同和协作。
基于需求的智能供应链管理
有两种潜在的力量正在显露头角，成为供应链管理中激动人心的发展趋势。第一，使用信息系统跟踪供应链上的数据流，建立了强大的供应链合作，并将数据和 关系转变为“智能”，以最佳方式为客户开发最佳产品，最大限度地使客户满意。第二，精简供应链和改进经营绩效，发挥供应链管理的主动性，通过协调营销努力 和需求管理手段，实现更大的潜在价值。该潜力不仅节约成本，而且是提高利润和销售，并最终使用公司得以实现更高的市场价值———这两种力量我称之为“基于 需求的智能供应链管理”。
“基于需求的供应链管理”是指根据客户的真实需求对整个企业进行管理，这是一个非常基础的管理原则。需求管理即对可能影响需求的全部手段进行管理，应 当建立在对供应链的充分了解之上；供应链管理应当建立在对营销手段的充分了解和行为基础上。二者相互依存，各行其是的管理会导致效率严重低下。
不幸的是，企业中常常是两个不同的小组分管供应链运作和营销，因而常常难以调和。优化营销手段，实施基于需求的管理，可以获得很多创造价值的机会。优化操作时应正确进行，尤其是必须充分获取产品的供应链成本。
若供应链伙伴愿意合作并共享信息，我们能使用基于优化技巧的先进科学方法对产品开发、产品介绍和补充进行协调，信息共享是供应链管理的基础。但是一旦 实现了可视化之后，智能需要能：（1）确定何时出现失控情况；（2）确定失控情况解决方法；（3）创建反应计划；（4）对供应链全部成员的计划进行协商， 并使之同步。
智能和基于需求的管理是具有巨大潜力和希望的激动人心的新的发展趋势，“基于需求的智能供应链管理”可能成为供应链优秀与否的分界线。
打造极速供应链，提升核心竞争力
供应链实际在连接两个端点———一端是创意，另外一端则是消费者，不仅是联系到消费者还联系到消费者心理。供应链存在的价值就是怎样把创意变成商品， 这个过程涉及到通过研发将创意变成产品，生产出来，然后销售出去。在销售管理中，还涵盖了渠道，维修服务等若干环节。怎样将商品卖出去呢？必须去了解消费 者心理，这靠的是客户关系数据的管理。
供应链管理的第一个环节是产品的开发，并不是每个公司都要拥有研发过程。例如，今年国内汽车市场比较火，这是为什么呢？以往最困难的地方在汽车的设计 上，但现在意大利出现大量专业的汽车设计公司，于是设计部分可以选择外包出去。产品设计出来之后，接下来我们要了解的是应该卖给什么样的客户？你要了解你 的客户群、消费者心理。接着还要考虑生产部分。在生产过程中我们关心生产计划和采购计划。生产计划重点考虑生产排程，产能规划，采购计划包括考虑成本、库 存、物料的采购。再往下涉及生产制造管理、车间管理，包含采购、进料、库房、生产等企业内部的物流以及外部物流管理。
以上过程还不代表完整的供应链，在供应链中非常重要的另一部分是销售的管理，包含如何建制渠道。有许多种方法，你可以找大的经销商或者小的经销商，或 者根本不选择，走直销模式，象Dell一样，或者建立自己的专卖店或者零售网点。渠道建立后，还要完善售后服务、维修服务以及为了了解市场、了解消费者心 理，进行客户关系管理。这才是一个完整的供应链。供应链管理就是在管理以上所提到的这些环节。
供应链管理能为企业带来怎样的效益？好的供应链管理可以大幅度降低企业的成本。以制造业为例，1997年飞利浦的营业额是767亿美元，采购成本大概300亿美元，净资产回报率大概12.8％，如果降低2％的采购成本，其净资产回报率大概能提高12.1％。
全球运筹则是另外一个非常重要的观念。十几年前，宏基的施振荣先生发现产品最大的风险是在价格——价格变化非常快。当初在一家工厂生产出产品后，通过 海运到美国、欧洲时，却发现价格低于成本——运输时间太长。宏基采用全球运筹的管理方式和全球服务的概念，从而降低成本，减少降价的风险。除此之外，他还 提出另一个概念“微笑曲线”——产业获利的情况就象人微笑的曲线一样：最赚钱的是两个上翘的“嘴角”，分别代表品牌和关键零组件（如液晶和芯片），中间代 表制造。现在很多产业都按照“微笑曲线”在发展。
供应链管理包含三部分：市场、制造、渠道。其管理的三大要决：一是看，你要看到所在供应链中发生的事情。二是思考，思考发生了什么问题，并做出相应的计划。三是反应，即比对计划与市场及时做出反应。
「·案例分析·」
Seven－Eleven连锁便利店
Seven－Eleven是一家连锁便利商店，现在全世界拥有上万家店面。它于1950年在美国诞生，1974年正式移植到日本。目前它是日本最大的 连锁便利店，也是在日本的每平方英尺的销售额最高的零售商，每年的存货周转率一直保持在55左右——这意味着几乎便利店里的商品每个礼拜周转一次。
Seven－Eleven从卖茶叶蛋开始赚钱，啤酒、水、面包甚至于Swatch手表等物品都可以在Seven－Eleven买到。现在它又添加了新 业务——帮助客户代交电话费。为了与麦当劳抗衡，它开始卖汉堡，据它宣称其原因有两个：一是比麦当劳便宜一半，二是24小时可以购买到。最近 Seven－Eleven又与星巴克合作，这意味着，如果想要喝星巴克咖啡，不再需要跑很远的地方，也许就在附件的Seven－Eleven就可以喝到。
「·专家点评·」
Seven－Eleven的成功在于其供应链管理的方法。该公司已经创建了坚实的信息系统，可使公司对市场需求及时全面地获得反馈，并与供应商及物 流服务提供商建立了强大的合作网络。其物流系统极为灵活，可一日三次向各店输送鲜活易坏产品。Seven－Eleven与其竞争对手的主要区别在于产品补 给和新品开发，它拥有将数据转换为有用信息的智能程序。
Seven－Eleven数据系统面广，能收集详细的销售点数据，包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别的估计。这些数据被集合并传送至 总部。总部使用统计方法对这些详细数据进行分析，找出关联性、趋势和便利店和产品的特殊关系，有利于确定上架产品、补充计划、便利店种类管理、货架摆设和 商店的特别送货要求。
Seven－Eleven还对其数据进行分析，向供应商提供产品情况。供应商和零售商一起共享客户偏好信息，共同制定新产品引进和货源补给计划。
Seven－Eleven的模式在日本取得了巨大成功，但在美国和中国未必能复制这种模式。因为消费习惯、店面面积的不同，需要对这种模式作相应的变 化，否则这种模式就可能不会成功。在中国，Seven－Eleven在每个城市开设的店面都太少了，无法发挥物流的网络优势。要达到日本这样的商品周转 率，还需要很长的时间。
Seven－Eleven收集的数据量在全世界排名第二，排名第一的是美国太空总署。他们收集这么庞大的数据量，其作用就是为了去了解消费者心里面在想什么，然后根据消费者的需求增加新的业务。
Seven－Eleven成功的关键就在于一个完善的供应链管理系统：首先是有一个先进的IT系统。系统利用到了卫星，借助卫星将卫星云图、气象图、 广告等传递到店面。这样，店面就知道明日的天气。比如，透过卫星云图了解到明后两天日气温将上升3度，则店面可以多放一些冰激凌和矿泉水。IT的设计是跟 着企业业务模式的改变而改变，如果Seven－Eleven引入新的业务模式，它就会抛弃原来的IT系统，建制新系统给予支持。
其次是有一个智能流程。Seven－Eleven利用IT系统收集到大量数据，然后进行数据分析整理。
Seven－Eleven店面通常都不大，所以 决定卖什么东西最好对它非常重要。你会发现2家Seven－Eleven卖的东西都可能不一样，因为店面所处的地理位置、客户不一样，消费需求不同，业务 模式也就会相应做调整。心理学上有四种模式：你知道别人也知道；你知道别人不知道；你不知道别人知道；你不知道别人也不知道。最后一种最困难。那么到底谁 知道呢？Seven－Eleven知道。它收集的数据可以做预测分析，充分帮助Seven－Eleven分析消费心理。
最后的因素是快速物流。Seven－Eleven拥有庞大的车队和先进的物流系统，通常一天都有3次的补货，有些产品补货次数甚至达到4次。对于Seven－Eleven来说，反应速度是供应链管理的重点。
「管理名词」
牛鞭效应（Bullwhipeffect）
牛鞭效应主要描述市场的细微变化会引起供应链环节厂商产量的急剧变化，供应链环节离终端顾客越远，这种放大效应越明显。通常客户端10％的市场需求变 化会导致元器件供应商订单量200％的变化。解决牛鞭效应主要有三个途径：供应链环节之间的秩序要非常清楚；供应链环节之间要加强合作；供应链环节之间信 息相对透明。“
“长鞭效应（bullwhip effect）牵涉到整个的产业链。试着想象客户手中拿着一根鞭子，购买心理不停的改变，就象执鞭者手中的鞭子各个环节也 跟着不停地摆动，鞭子越长鞭末摆动的幅度就越大。解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。透过高效的供应链管理系统， 可以减少长鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。”
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