经过30多年胼手胝足地打拼，TCL集团股份有限公司如今已成为中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有四家上市公司：TCL集团（000100.SZ）、TCL多媒体科技（01070.HK）、TCL通讯科技（02618.HK）、通力电子（01249.HK）。

业界公认，TCL对产业链的垂直整合、全球化的产业布局、内部运营管理能力的强化已经成为其核心竞争力的主要表达形式。“针对财务体系而言，我认为运营支持、风险管理、价值创造正在成为我们组织的核心能力。近几年，我们围绕这三项关键能力，做了许多细致而扎实的具体工作。”TCL集团CFO的黄旭斌一向高度关注执行的细节。

▲TCL集团财务管控的三个轴向

2008年黄旭斌接任CFO之后做的第一件事就是推动TCL集团及各成员企业“报表提速工程”，经过持续数年累积不断的“微改进”，TCL集团的合并报表日期从每月18号提前到了8号，部分企业甚至提前到了5号，这显然也是一个能看得到管理效益的显着进步。如今，运营规模超过800亿元的TCL把每年年报的发布时间都定在了2月中下旬，这对于很多往往等到4月中下旬才能看到大量上市公司年报的投资者来说，不由得伸出双手“点赞”。

同时，一手创建了TCL财务公司的黄旭斌高度关注TCL集团的资金平衡能力，“这是整个集团的生命线，TCL财务公司以强有力的资金集中管理和服务，充分保障了成员企业运营发展的合理资源需求。”而在业务定位上，黄旭斌坚持财务部门要成为业务部门的决策助手与帮手的立场，并从2011年起在整个财务体系开始全面推动“管理会计工程”，每年举办管理会计优秀项目比赛，鼓励成员企业从管理视角、业务视角和财务视角出发，围绕企业全价值链的各个方面，开展了数百个管理会计项目，在优化管理流程、提高运营分析和决策支持水平等方面取得了明确而具体的效果。

当然，以TCL集团当下的运营规模而言，财务体系在价值创造能力方面也拥有着广阔的操作空间。在黄旭斌看来，财务体系创造价值无非有两条路径，一是通过服务经营创造价值，目前很多企业的项目投资和日常经营决策越来越需要财务提供专业意见；二是财务直接创造价值。“我们在价值创造方面的工作主要包括：一是配合业务部门研究有关产业支持政策，申请国家财政科研补贴。二是推进税务筹划和企业理财，在合法纳税的前提下通过税务筹划合理节税；理财方面，在有息负债达到245亿元的情况下，管理口径的财务费用取得了可贵的正收益1.2亿元。三是内部协同效应最大化，即财务公司对资金实行集中管理，并对成员企业提供优质高效服务。

目前，TCL集团财务管理已基本形成了一套较为系统的思路和框架，归纳起来可以总结为“一二三四五六”。

这是整个财务系统最重要的战略方向。集团整体价值最大化意味着顾客体验到最好的价值、国家有最多的税收、股东有最好的回报、员工有最好的成长、合作伙伴有最好的收益。所有这些利益关联方都能得到合理回报的唯一途径，就是集团要实现整体价值最大化。

现在的财务早已不是过去账房先生的概念了，工作着力点要从反映过去转向管理未来，“外盯机会、内看风险”二者要兼顾。一般而言，财务创造价值有两种方式：一是通过支持产业经营实现利润；二是资本增值，也就是“用钱生钱”。管控风险也有两个方面：一是经营风险，二是财务风险。所谓经营风险就是要避免在资产经营上亏钱，过去我们在这方面有很多教训，如2005年的手机、2006年的空调在库存管理方面损失很大。财务风险方面，最需要关注的是现金流不能断掉。现金流就像人的“一口气”，一个人无论有多么强壮，只要这口气过不了就会死掉。

第一项是运营支持能力。即财务支持业务团队把业务做成功的能力，这是财务的首要职责。要把财务部门的成功通过业务部门的成功去实现，只有业务成功了，财务才算成功；业务不成功，财务无论做得多么好都不算成功。第二项是风险管理能力。我有个比喻，财务就像足球场上的后卫，要守住自家球门，不能让对手攻破，要做到这一点，严格的风险控制是非常重要的。第三项是价值创造能力。包括通过协助经营创造价值和财务直接创造价值，就像足球后卫不仅要守住球门不失，而且还要主动创造机会去进球。

第一个“四”是财务运营四阶段即筹钱、花钱、赚钱、分钱，财务在不同的阶段有不同的定位与职责，并且必须对每一件事情、每一笔钱的结果负责。第二个“四”是财务的四项常规工作，一是财务报告，二是资源配置，三是风险管理，四是决策支持。第三个“四”是指涵盖财务工作的四个市场，一是产品市场，二是金融市场，三是政府市场，四是资本市场。在这四个市场中，除了在产品市场财务是后台以外，其他三个市场财务都是前台的角色，把财务简单理解为一个内部管家的说法已经落伍了。第四个“四”是评价财务工作的四个标准，一是算清帐，二是筹够钱，三是管好风险，四是当好参谋。

一是推动力。一般的企业经营都是先从钱开始，最后又到钱结束。企业的第一推动力就是资金，在这方面财务理应成为“主角”；二是牵引力。财务通过预算牵引每个企业向着集团既定的战略目标前进，要管好这个“指挥棒”不出现偏离，偏离了就没有预期的效率与效益；三是控制力。即内部控制体系及信息化建设。财务系统要通过强大的内控风险管理与信息化系统把集团上下之间的信息不对称降到最低，这对于集团与各产业集团来说是非常重要的，一旦失控往往会导致灾难性后果。四是影响力。财务的影响力主要来源于专业能力和解决具体问题的能力。五是洞察力。在事情或风险还没有发生之前，财务人员能够预先觉察，并及时向决策层提出建议并果断执行。

一是预算管理系统，这是集团整个战略落地的“指南针”。二是资金管理与营运系统。主要是通过财务公司进行资源集中管理与优化配置。三是风险管理系统。风险管理系统是打造一家百年老店的必备基础，也是预防意外损失的核心工具。四是信息披露系统。TCL集团现在能够在2月份发布年报，很多中小公司都做不到，及时的信息披露使得我们企业整体的反应及决策速度大大加快了。五是税务管理系统。六是管理会计系统。实际上就是决策支持系统。财务应该广泛地参与从投资到运营的所有业务决策，提供及时到位的专业分析支持。

TCL集团踏上“双+”战略转型之路，以及迈向全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团的同时，作为TCL集团的CFO，黄旭斌对于如何实现财务转型、主动适应和迎接集团战略转型、构建财务的智能未来，已规划了转型蓝图。

▲TCL集团的业务转型战略路线图

在财务定位上，黄旭斌认为财务在企业中不应该定位自己是辅助服务性角色，为业务部门提供及时有效的信息分析和有力的运营支持是财务部门的重要职能，更要成为业务的合伙人，以战略财务的眼光为企业业务经营和战略规划出谋划策。

▲财务转型的新定位：业务合伙人

从财务活跃的市场来看，优秀的、面向未来的财务部门不仅仅是管控部门，还可以直接创造价值。这也是黄旭斌的“四个市场”理论：

在四个市场中，财务只在第一个产品市场是后台，是配合者，是价值间接创造者，而在其他三个市场，财务都是前台，是主导者和推动者，是价值直接创造者。

在组织变革上，积极推进财务组织体系和职能的变革，核算职能上移，构建财务共享服务中心；管理服务职能要下沉，更加贴近业务，成为业务伙伴的决策支持中心。构造财务共享服务中心，建立“数据银行”，最终建立起专业智能的分析体系。要用通俗易懂的业务语言呈现业务结果，并作出未来的经营预测，真正实现业务与财务一体化的融合与运营。

▲智能财务的内涵和全面解读

此外，在资金管理方面，TCL集团需要建立四大资金池：内部成员企业资金池、银行额度资金池、生态圈伙伴资金池、产业资本池。

 ▲从工业4.0视角看智慧企业的财务4.0

2016年，数据资产的挖掘和管理将成为新常态，风险管理将实时化、动态化。黄旭斌表示，“智慧企业”是用户零距离+产品零缺陷+服务零抱怨+存货零库存+信用零违约等。智慧企业需要智慧财务，而财务工作的目标是建立基于“用户财务，价值创造，风险管理与数据洞察”的“智能财务”，这也意味着TCL集团的财务管理迈入4.0时代。