文丨朱丹丹，胡 群

财金阅读编辑整理，文章综合自J.D.Power ，每日经济新闻，漫步金融街 

中国零售银行客户满意度研究已经进入第八个年头。这项研究通过六个因子衡量客户满意度：“交易/业务办理”、“产品供应”、“账户信息”、“设施”、“费用”和“问题解决”。另外，这项研究也旨在促进客户忠诚度和推荐度的绩效提升行动。

研究显示，客户中，高满意度群体(满意度得分为879分)使用的渠道平均为四个。而低满意度群体（平均分为637分）使用的渠道平均为两个左右。使用多种银行渠道——即所谓的全渠道银行服务，包括了网点、自动存/取款机，网上银行，电话银行/人工服务，电话银行/语音服务和手机银行。

J.D. Power亚太区副总裁兼总经理柏德睿表示：“全渠道服务的模式显示了，当前零售银行用户在不同的情况下对于多种渠道的组合使用有着特定的需求。银行既要满足这种需求，提供充足的渠道选择，也要优先发展能够带来更多收益同时提高客户体验的渠道。如何在这两者之间找到平衡是成功的关键。”

2016年零售银行客户满意度总体得分为806分，比上一年提升了19分。使用手机银行的客户满意度为830分，远高于没有使用手机银行的客户，后者满意度得分仅为784分。此外，使用过社区银行的客户满意度为843分，也高于没有使用过社区银行的客户（798分）。

越来越多的人通过手机处理银行业务，线下网店正逐渐成为鸡肋，随着银行业竞争水平日趋激烈，单纯的微笑服务，已经无法满足客户日益提升的金融需求。

使用手机银行的客户比例从2014年的21%上升到今年的55%，而使用网点的客户比例从2014年的92%降到了今年的88%。客户更倾向于使用在线渠道办理高频率但是低价值的业务，使用手机银行办理的排名前三的业务是：查询余额，转账/汇款和查询账单。而去网点的客户办理的主要业务为：存取现金，办理定期存款、办理转账和购买理财产品——这些业务可以为银行带来更高的利润。

2016年中国零售银行客户满意度研究是基于37个城市的10,167名零售银行客户的反馈，涵盖在中国开展业务的 15家银行。研究的数据收集工作在2016年3月至5月进行。

在经济增长下行的背景下，各个银行利润增速下降，不良双升也随之而来，当前中国银行业面临着转型与突破的巨大压力。其中，零售业务是银行未来竞争的主要市场。

7月9日，中国人民银行金融研究所所长姚余栋在全球共享金融100人论坛聚焦“P2P 网贷——创新探索与风险防范”会上表示，零售业务是银行未来竞争的主要市场。

他表示，中国银行业在高速发展之后，利润的增速正大幅下降，未来如何转型也备受关注，因为银行业依旧是国家金融业的顶梁柱子。互联网金融是一条鲶鱼，但是顶梁柱子还是靠银行业健康发展。银行业转型或将有两方面驱动：一个是供给侧结构性改革，带来融资主体的变化，另外一个就是零售业务的发展，它的潜在市场巨大。

此外，姚余栋还分析指出，在银行业务转型过程中，应该更加注重布局线上平台，同时重视线下与线上平台的融合，即O2O的发展模式。同时，要更好地使用大数据，包括基础设施互联网技术的应用等。

中国零售银行业的发展环境正在急速改变，并呈现出一系列新常态。

波士顿咨询（BCG）曾发布名为《完美零售银行2020：人性、科技、转型、盈利》的研究报告，提出了中国零售银行发展的六大新常态，借鉴国际银行业发展案例，总结出了五大差异化经营模式，并分析了中国零售银行发展所需要的七大关键能力。对正在转型发展的中国银行业而言，该报告具有一定的启发性。

中国农业银行战略规划部认为，2020年零售银行业务收入将占中国银行业整体收入的40%以上，零售银行发展的重要性将进一步凸显。

站在新的发展阶段上，中国零售银行却面临着不同以往的新形势，总体可归纳为客户需求多元化、渠道接入全面化、金融服务生活化、新型技术应用化、监管导向创新化、跨界竞争常态化等六大新常态。

这其中，客户需求多元化是驱动零售银行变革最为核心的因素，新型技术应用化是这一过程的实现基础，而如何实现技术应用与客户需求的对接，则是主导未来下一阶段零售银行发展的深层次逻辑。

这是一个行业规则不断被冲击、改写的时代，新的服务模式和发展策略层出不穷。

随着新技术在金融行业的应用，以fintech为代表的银行业外的“野蛮人”正在大力叩门，行业竞争的壁垒逐渐降低，传统和权威将被颠覆，跨界和逆袭恐成常态。在这样一个激烈变革的环境中，如何差异化发展，BCG提出了五种模式。

一是客群深耕型——“我的银行”。核心特征是银行有一个或数个明确的客群定位，而不是服务全民。明确目标客户后，银行的渠道、产品、服务、流程等均围绕该客户群的特点进行设计和组织，这些客户群体可能有年轻客户、中高端客户、女性客户、老年客户等。如马来西亚的MACH银行将客户定位为对传统银行缺乏兴趣的数字化年青一代，他们追求时尚、新鲜事物、个性化。

二是渠道创新型——“便捷的银行”。核心特征在于通过渠道便利和良好的渠道体验实现差异化，其最终实现方式是不同渠道之间的有机结合，但在实现过程中有些银行更加偏重线下渠道的转型，有些银行则偏重于线上渠道的创新。马来西亚RHB银行下属的Easy Bank、波兰的mBank等都属于这方面的案例。

对于客户而言，最完美的零售银行既不是纯数字的银行，也不是纯依赖人的银行，而应该是实现了虚拟与实体、数字与人的最佳平衡，使得客户能够以最自然、最直觉的方式与之互动的银行。

三是产品专家型——“专业的银行”。核心特征是在产品和服务领域实现差异化，这种差异化有两种方式。一种方式是通过高性价比使原本同质化的成熟产品实现差异化。如桑坦德银行通过在全球销售相似产品，使用统一的运营和IT平台，实现了良好成本控制，提升产品性价比。

另一种方式是在产品设计中通过创新实现差异化。如澳大利亚联邦银行通过房贷手机应用程序，为客户提供端到端的购房服务，拉动产品销售。综合来看，成为“产品专家”，专业的交付平台是重要基础。高性价比模式需要规模化、高效运营和IT平台，而产品创新模式则需要强大的数据分析和处理职能。

四是全面制胜型——“全能的银行”。核心特征即全面，一般为覆盖全客群，提供全服务的综合性大型银行，一定意义上的“全民银行”。美国富国银行是这方面的代表。选择全面型模式的银行往往通过长时间的积累或大量并购已经具备雄厚的规模基础，体现在客户数量、产品销量、渠道网络等各个方面，但只有极少的银行能真正拥有这样的实力。

五是生态整合型——“不仅仅是银行”。核心特征是构建以银行为中心的生态系统，充分整合自身与外部的产品、服务、渠道、后台等，实现金融与非金融的融合。客户是生态系统的核心，把握了客户资源就主导了整个系统，并且通过核心平台的建立连接客户和生态系统中的不同参与者，如基础设施提供商、产品提供商、服务提供商、数据分析商等。

国内银行近期也加快了在相关领域的布局。这反映了大型银行对零售银行的理解已经深化，正在从传统的以银行为中心向以客户为中心转型，围绕客户核心需求，逐步构建起包括网购、社交和支付等一系列生活场景的生态系统。