文/中国财务公司协会AFP2015年会考察组  撰文：王岩玲、时景丽、李占国、王增业、吴珊、陶亮、康漪

载于《中国银行业》杂志2016年第4期

新常态下的经济、金融与市场变化，以及新技术的广泛应用与新监管规则的实施，给司库管理带来深刻影响。以财务公司为平台搭建中国企业集团的司库管理体系，中外相通，有例可循。应借鉴国际司库管理经验，不断完善我国财务公司司库管理职能。

国际金融危机后，随着世界经济步入新常态，一方面，良好的司库管理需要不间断地处理好各类新出现的矛盾和关系，司库管理越来越注重战略性、协调性和预测导向，更加强调投资管理、融资管理和各种金融风险的管理；另一方面，得益于信息技术的日新月异，特别是云计算、大数据等全新互联网技术的应用，企业集团构建全球司库管理体系获得了强有力的技术支持。司库管理功能不断强化和提升，已不仅仅是被动、从属于业务需要的管理，而是在抵御风险过程中主动作为，充分利用信息技术实施全球资源整合、金融资源配置、金融服务共享和金融风险管控。

国际金融危机后，全球经济形势新变化要求企业在司库管理方面做出战略调整。世界各国经济发展不平衡、监管政策不协调、监管标准升级不同步、资金大规模跨境流动难预期、信息技术普及快、网络犯罪难监控，等等，这类问题增大了企业经营管理的风险强度，也给传统司库管理带来新挑战，使得未来相当长时期内企业加强司库风险管理成为“新常态”。

从“割裂”到“统一”的现金与流动性管理。随着网络技术的不断革新，支付、结算和资金从以前全球“割裂”的状态，发展到如今可以通过网络实现跨越时空的实时管控、统一配置和高效流动，现代司库管理成为连接企业、银行、供应商、客户不可或缺的纽带。司库管理经验丰富、技术先进、管理成熟的大型跨国公司，已经可以将其先进经验和做法推广至其分布在世界各地的各类分支机构，从而避免了兼并收购和企业扩张带来的外部风险，同时也提升了集团整体效率，增强了企业国际竞争力，有效应对新常态对企业管理的众多挑战。

从“激进”到“稳定”的投融资管理。金融危机前，美国大型企业集团管理方式相对激进，财务杠杆水平较高。危机后，企业逐渐认识到，司库管理需要更多可靠的资金来源以增强企业集团的稳定性和资金流动性。同时，危机后国际金融机构的去杠杆化趋势一方面使得企业开始增加现金储备以应对可能的资金压力，另一方面也促使企业的利益相关方，包括股东等要求企业降低债务水平或者增加现金余额储备。因此，企业司库投融资管理风格从“激进”转化为“稳定”。

从“供应商”到“合作伙伴”的银行关系管理。金融危机前，多数企业司库将银行视为资金的“供应商”，因此银行关系管理上倾向简单借贷并减少成本。然而危机之后，随着银行去杠杆化进程的推进，企业不得不转变观念，将银行视作“合作伙伴”并增加与银行合作的广度和深度，同时积极拓展其他资金渠道以增加资金来源。

由“战术”到“战略”的决策支持与信息管理。金融危机前，司库大部分仅作为资金管理工具，在企业战略中的作用微乎其微，只能处理“战术”问题。危机后，信息系统功能的完善和司库管理方法的进步，使司库具备了计划、预测和决策的能力，司库对战略决策的影响日益显著。互联网的普及和云技术的开发，以及众多新技术、新方法、新思维被司库人员应用于预算管理、预测、计划管理的分析和实践中，使得企业的计划更完备、预算更精确、预测更精准，司库管理更具前瞻性，有效管理半径也已经由一域扩展到全国、由一国扩展到多国乃至全球化。

从“被动”到“主动”的风险管理。最新调查结果显示，流动性风险、利率风险和汇率风险已超过操作风险，成为企业司库管理最受关注的前三大风险。这说明司库管理紧随企业的国际化步伐，实时关注全球金融市场，主动管理和对冲利率及外汇风险，并将功能拓展到资金预测、短期投融资理财、资金效率分析与科学规划等领域。企业司库对风险的管理方式也逐步从“虚”到“实”、从“软”到“硬”。由以往的业务风险管理、资产负债表管理、合规管理等摸不到的、“虚”的领域，转变为信息系统、软硬件等看得见摸得着的“实”的领域；由以往依靠人的主观判断、以市场准入、合规检查、审批控制等“软”性管理转变为依靠先进的信息系统和强大的数字加工分析能力进行的自动化、模型化、数字化的“硬”管理。

与跨国企业集团司库功能相比，我国的财务公司功能定位基本是相似的、对应的。近三十年的行业发展历程和监管政策演进表明，监管层所期望的财务公司功能定位，也不外乎企业集团内部的现金及流动性管理、营运资本管理、投融资管理、风险管理、金融机构关系管理以及决策支持与信息管理，等等，这与国外司库功能完全一致。可以说，以财务公司为平台搭建中国企业集团的司库管理体系，中外相通，有例可循。新常态下，财务公司行业经营环境正发生着深刻变化，经营发展面临新挑战。财务公司如何更好地履行职能、防范风险？

财务公司功能定位应进一步明确和强化。目前执行的已超10年、经数次小幅修订的《企业集团财务公司管理办法》第二条规定，“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员企业提供财务管理服务的非银行金融机构。”这是财务公司最高层面法规的功能定位，比较笼统。2014年国资委和银监会联合发布的《关于进一步促进中央企业财务公司健康发展的指导意见》（国资发评价〔2014〕165号）则更多基于支持中央企业做强做优、提高资金管理效率、效益和安全方面的考量而提出带功利性、临时性的定位（“四个平台”功能）。尽管如此，上述一个“办法”、一个“意见”两份文件，仍然是财务公司全行业在争取生存空间、主张发展权利、拓展新业务时最核心、最主要的政策依据。

与国外企业司库功能定位及其业务领域相比，国内企业集团财务公司因定位于“金融机构”而受到全面、细致、严格的金融监管，因此，许多相同功能的发挥程度就很不一样，企业司库应干、能干的事，财务公司却往往需要等待漫长的行政审批。政策方面的从紧从严，一方面会使得企业集团的服务需求在财务公司得不到满足，而转移至银行等其他金融机构，从而造成财务公司“内部银行”功能无法正常发挥；另一方面，财务公司内部具有创新和服务热情的专业人才因为难以忍受冗长的等待而逐渐流失，导致财务公司高端专业人才的匮乏，沦为金融市场乃至财务管理服务领域的“二流角色”。因此，简政放权，进一步明确和强化财务公司功能定位，让财务公司回归司库功能、履行司库功能，不仅可以大幅提高企业集团资金集中管理能力，还能降低企业经营成本，提高运营效率和效益，有利于企业集团应对新常态下的资金压力、财务风险和金融市场风险。

风险管理理念应进一步转变。与商业银行相比，财务公司在风险管理领域的投入，无论人力、物力、财力都显得相当单薄，其中固然有财务公司业务相对简单、领域狭窄的原因，主要还是目前政策下的思维定势，认为财务公司一切流动性问题都由集团母公司兜底，从而放松了对信贷、投资的风险管理。当然，加强财务公司风险管理并不意味着监管机构可以因此而主张“勒紧监管之绳”，这种观点有些矫往过正。

从美国宏观监管政策上看，金融危机后的改革的确加强了金融监管尤其是对大金融机构的监管，以解决人人所痛恨的“太大而不能倒”的问题，但政策手段其实是公开化、市场化的，主要就是资本充足性要求、流动性要求以及信息公开披露要求，而不是我们所习惯的“一事一议、逐个审批”的审批式监管。更为重要的是，在经济金融遭受重创的漫长期间，美联储等金融监管机构非常有耐心，始终压低市场利率、推迟《巴塞尔协议Ⅲ》生效时间，以协助金融和非金融企业以及居民在充足的“时间窗”内去杠杆、改善各自的资产负债表，从而为后续复苏和增长奠定基础。反观国内，在新常态环境下，财务公司正面临着“产”、“融”两大领域的冲击。“产”的方面是指所属企业集团的产业周期变化与产业转型带来的不确定性，“融”的方面是指金融体制改革尤其是利率汇率市场化改革带来的冲击。因此，财务公司的资产负债表既面临“价”的大幅波动，主要体现是利率汇率风险，也面临“量”的大幅波动，主要体现是部分周期性企业集团去杠杆过程中资金存量大幅减少。如何识别、计量、监测、预警及对冲缓释相关风险，既需要提高专业人员综合素质，完善财务公司系统功能和相应的风险管理工具，更需要政策的理解、支持与呵护。

司库系统和信息化体系建设任重道远。国内财务公司必须借鉴国际经验，加快提升司库系统功能，提升业务和管理的信息化水平，减少信息化风险。

首先，要尽快实现账户管理、支付结算、信贷投资、流动性管理等基础业务的信息化。财务公司要想达到如西门子财务公司一样实现完全替代商业银行的“内部银行”功能，成为企业集团成员企业唯一的结算支付平台和“交易对手”，就必须在信息化、规则标准方面向国际领先的司库学习。掌握并利用包括SWIFT、SEPA、NACHA、CIPS系统技术乃至于互联网、移动支付系统，为全球化企业集团提供及时、快捷、安全的结算支付与资金池服务，这是财务公司履行司库功能的硬件基础。其次，要尽快实现内部管理的信息化。包括财务公司在内，国内企业早期的风险管理更多是基于内部控制和反舞弊需要，突出对各个流程环节的分解，将不相容部门、不相容岗位分设，以达到“分兵把守”、“互相牵制”的作用。但是在信息化互联网时代，企业内部管理流程如何效仿O2O，适应快速发展的信息化时代是关键。再次，要尽快实现决策支持服务的信息化。财务公司作为企业集团资金归集、结算、监控和管理服务平台，在资金及财务数据提取、分析、加工乃至创造价值等方面都拥有得天独厚的优势，但是功能发挥远远不足，由此造成部分财务公司在集团内部专业性权威性不够、分量不足、地位不高，不受重视。财务公司应充分认识到决策支持作用的重要性，避免落后的信息设施拖累公司业务发展和功能升级，加快推进信息化现代化建设，通过深入挖掘数字价值，提升服务层次和水平，提高内外部影响力。

完善财务公司司库功能亟需政策支持。在司库基础功能方面，结算、账户管理、资金池、内部信贷等基础功能的发挥目前仍受制于监管政策制约，需要加快推进政策协调与支持。如财务公司存款准备金政策，一定程度上反而起到了惩罚资金归集行为、限制资金集中管理的反作用；又如近年来一度严控的贷款规模，抹杀了不同企业集团、不同产业特色之间的周期性差别，反而增加了全行业的政策风险；在集中收付、统一结算方面，国内财务公司不能参加央行的支付清算系统，支付结算手段单一，电子票据业务的开展并不顺利，互联网金融与移动支付参与程度低，这都使得财务公司履职“内部银行”困难重重。相比之下，跨国公司司库普遍实现了收支交易流程全自动化（STP），司库内部银行甚至可以加入一些大型现代化国际结算清算组织，大大提高了司库在提供全球性应收应付款和票据集中管理服务的效率，更避免了纸质票据的管理风险。

在司库服务功能方面，就短期而言，财务公司为集团提供的最重要金融服务功能包括融资、投资理财和汇率、利率风险管理。然而目前财务公司融资功能极为有限，只能参与同业拆借和证券回购，同业拆借受限于资本金规模（不超过100%）且只有1天、7天两个品种，证券回购一方面受制于持有证券的规模（投资规模不得超过净资本70%），另一方面同样受限于回购期限（超过97%的交易都集中在1天、7天、14天三个品种）。中长期融资渠道的匮乏使得财务公司很难承担起平滑资金波动、保障资金需求、“既可泄洪又能补水”的“资金池”功能，大量的融资工作只能由其他机构承担。在投资尤其是证券市场投资方面，监管政策始终从严，对业务资格、业务比例的控制极为严厉，在“一行三会”分业监管体制下，不少业务需要双重甚至多重审批，投资理财业务已经成为财务公司弱项。至于利率、汇率风险管理，企业集团都有需求，但是能获得监管许可的财务公司少之又少，这一业务已陷入“看起来前景广阔、做起来举步维艰”的尴尬境地。而从国际司库管理经验看，这类企业有需求、市场肯接纳、司库能操作的业务，并不需要相关监管政策限制。

在进一步开发司库新功能方面，大型企业集团通过“走出去”输出优势产能并获取巨量投资与增长机会时，往往面临着“一带一路”沿线国家较大的利率、汇率风险，企业集团风险管理亟需通过财务公司资金池来统筹协调，而对产业链金融业务来说，其最直接的受益者是中小微企业，财务公司本可以利用产融结合的专业优势，通过广泛开展产业链金融，为我国的产业转型升级作贡献，但是由于政策支持力度不足，开放程度不够，致使上述创新业务未能达到预期效果。