文/严盖

中国工商银行内部审计局成都分局副局长

来源：《中国银行业》杂志2016年第1期

互联网金融的快速发展，新型金融业态的形成，既为商业银行的服务带来了一系列挑战，同时，也为商业银行完善服务功能，提升服务质量和效率提供了全新机遇。商业银行应从服务战略、服务设计、服务体验、服务管理和服务创新等诸多方面着手，优化顶层设计，全面提升互联网金融服务竞争能力。

近年来， 互联网金融作为一种新型金融业务模式，迅猛发展，不仅对商业银行深化经营转型，加快业务创新产生积极的推动作用，而且也对现有商业银行的传统服务格局及其功能产生着一系列冲击效应,给商业银行的服务管理带来了全新的机遇和挑战。

互联网金融给商业银行服务管理带来八大挑战

“稀释”效应带来的挑战。互联网金融对人们经济生活和消费习惯的影响是显而易见的，正逐步稀释着商业银行的传统服务黏度，其产生的“稀释”效应主要体现在消费者选择、驱利性影响、竞争者超越和新媒体冲击四个方面。如从消费者选择来看,互联网技术的快速发展和运用的便利性不断改变着社会和人们的生活和消费习惯,增加了消费者的更多选择权利,使社会生活和消费对银行服务的依赖程度降低,银行的传统服务空间和服务渠道被逐步挤压和替代。

“稀释”效应给服务管理带来的挑战体现在：如何根据客户消费行为的变化和其他冲击，提高现有产品和服务的黏度，培养客户忠诚度；如何以客户为中心，设计出符合互联网客户消费习惯的标准化和个性化产品，满足客户核心服务需求，提升客户满意度；如何在竞争的动机或出发点上以客户需求为“坐标”，改善客户体验，增强服务竞争实力；如何遵循新媒体的传播规律，培养“意见领袖”，增强在新媒体中对客户的舆论影响能力。

“模式”效应带来的挑战。互联网金融在快速发展中,其契合互联网技术特性、市场需求和客户生活消费习惯的较先进和灵活的模式无疑起到了非常重要的支撑作用。其“模式”效应主要体现在辩证处理“大与小、流与量、给与取、快与慢、放与控”五个方面的关系上。如在处理大与小的关系上，互联网金融在准入设置上采取了“一低三小”的策略，即：进入低门槛，定位小客户，办理小业务，获取小收益。但互联网的聚集功能的实现了“个——众——群”的迅速放大和叠加，达到了以小搏大的效果；又如在处理流与量的关系上，互联网金融比较重视业务的“流”，以金融服务、电子商务、社交与生活服务等多个层面作为客户流量入口，通过免费或低价导“流”，带来流量，形成规模。

“模式”效应给服务管理带来的挑战主要体现在：如何搭建适宜的服务模式，做到模式先进；如何契合互联网技术的特性和运行规律，做到管理专业；如何借鉴企业互联网的最佳实践，做到消化吸收。

“断层”效应带来的挑战。在互联网金融快速发展的背景下，以往针对传统金融业务的服务管理套路，在管理互联网金融业务上显得力不从心，难以奏效。况且，不少商业银行在服务创新方面的步伐又大大落后于互联网金融快速发展的实践，两种情形交织作用下，服务管理的“断层”效应相应产生，主要体现在：思维“断层”、体系“断层”、制度“断层”和能力“断层”。如商业银行现行服务管理的规章制度和考核标准中涉及互联网金融服务方面的内容还存在诸多缺失，对互联网金融服务的质量管理还缺乏具体考核标准；现有管理能力还滞后于服务管理的现实需要，尚不能有效应对互联网金融业务快速发展和外部市场环境不断变化带来的影响和挑战。

“断层”效应给服务管理带来的挑战主要体现在：如何根据互联网金融业务快速发展的大背景对服务管理从战略、体制、机制等顶层设计方面进行重新定位和调整；如何根据互联网的运行规律和客户行为习惯，拓宽服务管理的视角，改造和设计出具有较强针对性和操作性的服务管理制度和流程；如何提升互联网金融服务管理能力，增强客户满意度；如何建立线上线下一体化的服务管理体系，实现线上线下服务管理的规范化。

“运行”效应带来的挑战。方便、快捷、及时和开放，既是互联网金融服务的明显运行特征，也是顾客对银行服务的期望之一。互联网金融服务的真正落地，需要适应互联网技术特点的运行方式来支撑，这种“运行”效应主要表现在：平台的开放性、操作的便捷性、系统的集成性、支持的及时性和沟通的交互性。操作的便捷性主要以业务处理的集中化为保障，柜员作业和客户操作的便捷性来实现。

“运行”效应带来的挑战主要体现在：如何根据金融业的特殊性将互联网思维体现在运行体系设计上，在满足安全性要求的前提下，最大限度地减少流程繁琐和重复操作；如何根据服务规模和客户需求匹配相应的在线和售后服务资源，确保服务人员在数量、技能、服务频率和效率上，跟上业务发展的规模和客户个性化服务的需要；如何提升一线直接为客户服务系统和机构的服务响应能力，逐步矫正我国商业银行现行服务能力设置“头重脚轻”的情况。

“分流”效应带来挑战。随着互联网金融的业务触角向传统金融领域加速扩展，互联网平台客户流量和沉淀资金规模的不断增加，对商业银行经营发展产生的分流效应日益显现。其分流效应突出表现为：存款分流、融资分流、支付分流、人才分流和信息分流。如一些互联网龙头企业抓住客户实现资金增值的需求，适时推出一批门槛较低、用取方便、连通消费的资产服务类产品，将支付交易与资产增值相结合，实现了零星资金的理财化，吸引了大量长尾客户的理财资金，进一步分流了商业银行存款。同时，以互联网支付为代表的第三方支付迅猛发展，对现有银行的支付业务产生了较大的分流效应。

“分流”效应给服务管理带来的挑战主要体现在：如何减少客户流失的产生。国外的一项研究表明：如果一个企业客户流失率降低5%，利润会提升25%-85%；如何依托互联网技术的优势，金融产品的特性和客户需求的变化，开发出门槛低、覆盖广、期限短、金额小和办理快的互联网专属理财产品、融资产品和支付产品；如何通过打造交易平台、社交通信系统和信息管理体系，对客户消费习惯、网上搜索、注册信息、交易记录、社交关系等结构化和非结构化数据，进行获取、分析、挖掘和利用。

“洼地”效应带来的挑战。当前，商业银行柜面渠道的交易量总体呈逐步下降趋势，客户对商业银行网点服务的依赖程度逐步降低。与此同时，商业银行也主动把相对简单和标准化产品的交易逐步从柜面渠道向自助渠道和线上渠道迁移，使得柜面渠道的服务功能不断缩小。上述因素的共同驱使，使网点开始成为商业银行价值贡献的“洼地”。这种“洼地”效应主要表现在：“吃不饱”、“进不来”和“出不去”。如网点的客户服务量、交易量相应减少，业务运行与设计能力相比呈“不对称”状态；又如一些不习惯网上自助处理金融事物的客户或低价值贡献的业务依然占据网点主要柜面业务资，导致一些对时间耗费敏感的高净值客户“进不来”。

“洼地”效应给服务管理带来的挑战主要体现在：如何科学确定物理网点在服务渠道或服务提供中的定位；如何做好线上服务的落地接应与线下配套工作，并解决线下服务与线上服务在推荐、转移和承接客户时的考核和分润问题；如何推进物理网点转型，发挥其在服务有形展示，客户体验示范和银行品牌传播中的应有作用，真正实现由“坐商”到“行商”的转变。

“融合”效应带来的挑战。在客户需求多元化的牵引下和互联网技术的推动下，互联网金融服务领域已逐步形成传统与互联网金融业务，线上与线下金融业务，域内与域外金融业务的有效融合格局，主要表现在：理念融合、业务融合、产品融合、管理融合、信息融合和技术融合。一些商业银行与互联网企业合作，发挥各自优势，联合经营电子商务平台等非传统银行业务；不少商业银行在提供金融服务的同时，根据客户个性化服务的需求与其他产业合作提供相配套的非金融服务。这些“融合”效应给服务管理带来的挑战主要体现在：如何将“互联网金融”纳入银行现有服务管理的架构和体系，构建一体化和“大服务管理”的格局；如何建立对合作伙伴和服务外包商合作准入的管理以及对其提供的服务进行有效监督、控制和评价的机制，杜绝管理中的漏洞；如何将银行传统业务服务管理的基本规律和成功经验与互联网金融的服务特点和通行惯例结合起来，实现优势互补。

“风险”效应产生带来的挑战。由于互联网本身具有的开放性、虚拟性、隐蔽性、瞬时性和随意性等特征，会或多或少带来新型风险冲击，产生“风险”效应，主要体现在：网络风险、系统风险、异常交易风险、洗钱风险和服务合作风险等。

“风险”效应给服务管理带来的挑战主要表现在：如何从思想认识、战略选择、风险识别、控制流程、制度建设、考核机制和人员配置等方面全面加强对互联网金融业务的风险管理；如何在处理业务、提高服务效率的同时兼顾对可能产生风险的控制与管理，科学平衡风险和收益；如何加强互联网金融服务管理队伍的素质建设，真正打造一支既精通互联网金融服务技能又熟悉风险管理的服务专业管理人员队伍。

应对挑战  完善商业银行互联网金融服务管理

互联网金融的快速发展，新型金融业态的形成，既为商业银行的服务带来了一系列挑战，同时，也为商业银行完善服务功能，提升服务质量和效率提供了全新机遇。雷吉·德·范尼克斯（Reggy de Feniks），罗杰·佩弗雷里（Roger Peverelli）在《重塑金融服务业》中提出了金融服务业应当关注消费者行为模式的六大趋势：一是客户与金融机构之间的关系已经改变，陷入认同危机与客户关系危机的金融机构必须努力重建消费者信任；二是消费者希望获得更加透明和简单的金融服务体验；三是消费者更加倾向于独立自主地作出金融决策并掌握整个服务过程的主动权；四是消费者更加依赖群体智慧，网络和社交媒体对于消费者决策的影响日益重要；五是消费者正在重新评估服务价值，金融机构的名誉和社会责任成为消费者选择的重要因素；六是消费者更喜欢“贴心”的服务，在全球化与商品化的大潮中，消费者更希望获得空间感和归属感，更青睐独特性和原创性。由此，商业银行应该积极顺应趋势，遵循互联网金融的发展规律，从服务战略、服务设计、服务体验、服务管理和服务创新等诸多方面着手，优化顶层设计，全面提升互联网金融服务竞争能力。

完善服务战略  实现服务体系化

要根本提升商业银行互联网金融服务能力，必须从源头抓起，建立和完善互联网金融服务战略，优化顶层设计，通过理念融合、视野融合、机遇融合、规律融合、差异融合和改造融合，搭建起完整的互联网金融服务体系，全面进入这个新型金融业态，在新的“蓝海”打造服务竞争力。

制定体系搭建战略。通过互联网金融服务体系的搭建,全面且系统地融入互联网金融这个新的业态。该战略主要包括：平台体系搭建、产品体系搭建、运行体系搭建和风控体系搭建。体系之间的逻辑关系是：平台体系导入，产品体系承接，运行体系支持和风控体系保障。

打造客户细分战略。银行融入互联网金融有一个非常重要的前提，就是细分自己的服务对象。该战略主要包括：长尾客户维护、跨界客户吸引、迁移客户承接和定制客户培育。其中，跨界客户吸引主要包括：通过跨界服务能力的打造，实行渠道吸引、圈层吸引、平台吸引和价值吸引，增强对跨界客户的影响力和辐射力。

落实服务对接战略。落实该战略的根本目的是：实现银行服务体系再造，构建“以客户为中心”和“互联网化”的服务体系。该战略主要包括：服务架构对接、服务流程对接、服务渠道对接和服务管理对接。通过四个对接，真正建立起符合互联网和信息技术运行规律，以客户为中心的服务组织架构，科学的服务提供流程和渠道，以及相匹配的服务管理。

实施价值提升战略。实施该战略的根本目的是：构建银行员工参与、客户群体支撑和战略合作伙伴协同的互联网金融三角价值链条，真正实现多向价值增值。该战略主要包括：全面激活服务细胞、培育核心客户群体和建立战略合作伙伴。如通过激活员工这个服务细胞，实现细胞效应的聚集，从根本上夯实银行融入互联网金融的基础；培育核心客户群体主要通过打造先锋客户群体、私人银行客户群体和产品粉丝客户群体来实现。

优化服务设计  实现服务畅通化

要针对互联网客户在消费中普遍呈现的资金零星化、交付碎片化、体验舒适化、使用便捷化和选择个性化的特性，在优化服务设计，改善服务体验，推进服务畅通上下功夫：

实施服务流程畅通工程。要在对现有服务流程目的进行重新评价的基础上，遵循互联网思维和客户需求，通过模拟客户体验，对流程进行评估、压缩、合并、细分、补充、精简与优化，消除流程中的瓶颈现象，真正建立起“以客户为中心”的服务流程。

实施产品使用畅通工程。完善支持平台，解决“不能用”的问题；建立引导机制，解决“不会用”的问题；优化操作系统，解决“不好用”的问题。

实施服务对接畅通工程。首先，要实现客户与银行对接畅通，确保客户和业务走的进、流的来，实现“统一注册、统一登录、统一标准和统一服务”。其次，要实现落地服务与线上服务对接“畅通”，实现一体化服务、全渠道经营。再次，要实现银行与商户、客户及其他银行的对接“畅通”，构建服务循环生态。

改善服务体验  实现服务特色化

服务特色是一家银行独特的服务文化、服务质量、服务行为、服务规范和服务形象的集中展示，也是一家银行区别于另一家银行的重要特征之一。在互联网金融服务同质化倾向突出的情况下，商业银行根据本行的市场定位、客户定位和服务优势，改善服务体验，在“特”字上做文章很有必要。

推进服务差异化。这种差异化主要包括：区域特色化、流程差别化、客户分层化、渠道分类化、配置贡献化和提供定制化。

推行服务柔性化。包括制度的柔性、流程的柔性和操作的柔性，以满足目标客户不同或多变的服务需求。

推进服务人性化。一是为客户提供人性化的服务，包括三个方面：产品设计人性化、处理流程人性化、售后服务人性化。通过人性化的服务，提升客户满意度。二是对员工要实行人性化的管理，营造和谐氛围，以促进员工把人性化的服务传递给客户。

推进服务品牌化。要彻底改变原有的单边思维模式，将相关要素合理有效地应用，建立品牌产品（业务）+品牌客户+品牌员工的最佳组合，实现1+1+1>3。

挖掘数据资源  实现服务智能化

商业银行在经营管理特别是服务客户中积累了海量的数据，建立健全大数据收集、挖掘、分析和应用机制，把大数据变成最有价值的资产，成为服务中的“千里眼”、“顺风耳”和“消息树”，打造服务智能体系，具有非常重要的现实意义：

完善数据搜集管理机制。完善网上网下一体化的数据搜集体系，特别是客户网上网下进出流量、查询搜索、交易方式和wifi使用等数据，消除数据搜集的“盲区”；加快客户信息整合，克服信息碎片化、部门化和静态化倾向，提高信息利用效率。

加大数据分析挖掘力度。做好客户行为及特征分析。通过建立大数据分析模型，对客户的账户分布、交易信息、购买行为、购买场景和交流圈层的数据进行串联分析，发掘客户金融需求；做好渠道和产品服务效能分析。分析渠道和产品的投放总量、结构以及客户购买活跃度，研判产品和服务是否为市场和客户所接受。

建立数据支持应用机制。加大对一线的信息输送。让一线服务和管理人员能够及时识别和维护客户，提高服务响应能力和市场竞争能力；建立更加智能的线下服务渠道。利用互联网理念和技术加快对传统物理网点的改造，推动网点服务转型。

夯实服务基础  实现服务品质化

体系化的服务制度， 科学化的服务标准，前瞻化的研发机制和复合化的人才队伍是推进互联网金融快速稳健发展不可或缺的重要基础。

精心打造服务制度。前瞻性地加强制度建设，实现互联网金融服务有标准可量、有规范可循、有制度可依。要依据国家有关法律法规、监管规定和行业管理制度，制定互联网金融服务管理制度，做到操作规范化；要在互联网金融服务管理制度中引入互联网企业的运行规律和优秀惯例，做到依据科学化。

合理制定服务标准。一般包括三项内容，即流程标准、产品标准和评价标准。

科学搭建研发机制。促进互联网金融产品的研发包括对市场和客户需求定性、定量分析，客户消费习惯变化，互联网金融产品测试、评价。

大力培养人才队伍。在培养员工以客户为中心和良好的服务提供能力的基础上，要加大高质量的五类复合化人才队伍建设，包括：大数据分析人才、电商平台管理人才、非金融服务人才、互联网金融产品研发人才和互联网金融服务管理人才。

优化风控设计  实现服务安全化

用传统银行风险防范体系来应对互联网金融带来的新型风险冲击是远远不够的，因此，必须根据互联网技术和信息技术的特性，搞好互联网金融的风险控制体系设计，做到未雨绸缪。

改进控制思维。要防止四个倾向：重视风险控制而牺牲服务效率；在设计风险控制流程时，往往从银行角度考虑问题；不管金额大小，不论客户优劣，把控制重心过多地放在准入口或一线柜台；在设计风险控制层级时习惯“层层设防”。

改善控制方式。依据业务风险度、客户类别或客户贡献度进行授权，进行事权控制，逐步改变“小马拉大车”的授权模式；将业务分成现场处理、现场授权、远程授权、预先授权、作业监督等几个环节，进行功能控制。

改造控制技术。要运用大数据、数学模型，对客户的渠道选择、产品购买、交易行为、资金进出和交易对手等动态数据进行全程监控分析，提高监控的全面性、及时性和系统性；要完善客户信息防假反假机制，加强与公安、工商、海关和外管等部门的信息沟通，完善线上线下的客户信息真实性甄别和分析，提高防假反假能力；要建立客户风险预警监测模型，加强对客户关联交易、反洗钱、过度融资和网络集资等重点领域风险监控，防控好实质风险。

瞄准客户需求  实现服务创新化

互联网技术的快速发展正深刻地影响着客户的消费习惯和行为，如何以此为契机，深刻分析客户需求的变化趋势，使互联网金融服务更有针对性，做到“因势而变”，推进服务创新显得十分必要。

在创新的出发点上，应在“方便客户”上着想。彼得·S·罗斯（Peter S·Ross）和西尔维娅·C·赫多斯（Sylvia C·Hudgins）所著的《商业银行管理》一书中认为，“方便——所有银行及金融服务之集大成。”这是银行服务的“精髓”和成功经验的高度概括。树立“方便客户”的理念，其实是服务创新时要以一种从外向内的思维模式取代原来的从内向外的传统视角，实现思路的根本转换。

在创新的方式上，应在“灵活多样”上着力。创新服务展示模式，开展“场景式”服务；创新服务推广模式，开展“社交式”服务；科学利用服务资源，开展“联动式”服务。

在创新的路径上，应在“融合共享”上着眼。商业银行要以更加开放的视野，遵循互惠互利和优势互补的原则，实现与互联网产业、通信产业、媒体产业和物流产业等相关龙头或优势企业的合作；把客户作为服务创新的客体和合作伙伴，树立“让客户留住客户”的服务理念，鼓励和引导客户在朋友圈、社交圈中宣传推介银行产品和服务。本文原载于《中国银行业》杂志2016年第1期。