资产管理这个词在金融圈不陌生，不过意思跟用在商业地产范畴有很大区别，区别在于主体资产的不同，一个是证券化的金融资产，一个在目前来说还更多是实物资产，这就决定了管理方式的不同，对相应职责的人要求也不同。

为什么说在中国当前的商业地产领域还几乎没有纯粹的资产管理者呢？是因为他们其实干的事情大多不过是物业管理、运营管理或者是投资管理，还没达到资产管理的级别。这并不一定是人不行，而是在过去的商业地产开发体系中，并没有这么一个空间留给资产管理，要么是甩包袱式的物业管理委托，要么是重招商看现金流的运营管理，要么是算短期回报的投资管理，无论是散卖还是自持，都没有一个意识去做资产管理。

那么资产管理和这些管理方式有什么不同？重点当然是管理的内容。物业管理重在维护，一个好的物业管理当然会让物业的价值保持在一个较高的水平，也是资产管理中重要的内容，但也仅仅是基础的部分。运营管理关注租金的实现和回收，做得好的运营管理会制定目标和提升计划，这对商业地产的资产增值无疑有重要的帮助，这就更进了一步，好的资产管理一定要懂运营，不过还不够。

投资管理关注的是资本投入的回收情况，当然需要关注投资过程中形成的资产状况，不过关注的重点主要在投前和退出，中间的资产价值形成过程主要成为一种经验预测，而非其管理范围。比较完整的资产管理应该是根据资本的节奏有效控制资产价值形成的过程，用最恰当的方式组织资源、激励团队、挖掘一切可能的价值，使资产价值在预期的时间内实现预期的价值。一般来说，能做出如此要求的都是金融资本，只有在以资产证券化为退出方式的情况下才会做出如此精细化的要求，所以在过往的商业地产范畴，因为这样的退出路径缺失，也就不会有人被逼到如此“斤斤计较”的地步。

这个情况正在发生改变。有几个标志性的事件：万科、万达在商业地产与机构资本达成了小股操盘的轻资产模式；以中信金石为代表的准REITS产品正式“启航”；互联网金融的兴起推动金融创新层出不穷，特殊的证券化机会正在显现；具备海外REITs平台的凯德、越秀、领汇等开始进入内地收购资产；以黑石、华平、光大安石、中信资本等私募地产基金开始有意入股或组建自己的资产管理团队；以险资、信托为代表，整个大资管行业开始整体从债权投资转向股权投资，盯准资产并购市场。

在中国的商业地产普遍过剩，进入一片惨烈的红海竞争时，一半是海水一半是火焰，当很多商业地产开发商苦于买方市场的极度萎缩而招商成为极度难题时，一些优质的商业资产却正在被具有资产管理能力和退出通道的资本“巧取豪夺”！最近发生的领汇25亿收购中关村欧美汇购物中心就是一个经典案例，折合每平方米4万多的单价，对于一个大盒子商业，无论如何是个很高的套现，后面怎么做，怎么解决投资回报问题，恐怕也只有领汇这种打通了资本通路、熟谙资产管理之道的机构才可以回答。

那么国内商业地产领域，谁最有可能去往资产管理方向发展？最有此心的恐怕是那些商业地产顾问、代理机构，他们一直不甘于只卖报告和做简单中介的事，他们的独立专业身份也适合去做独立的资产管理人。不过现实问题是他们对自己的定位认识，如果不能摆脱乙方身份，不能获得资本的认可去分享资产增值收益，就依然是成本中心，做得最好也不过是运营管理层面。

另外一种可能就是有意将商业地产金融化的开发商的运营管理人员，像华润、中粮这样的具有大投行思维的企业集团，投一个行业早已构想好未来资本市场的架构，对于其运管人员的要求也天然带有资本的指令，时机成熟自然升级，尤其对于购物中心这种对运营管理能力高度依赖的业态，资本就更加需要倚重成熟管理团队的力量，这也就是凯德模式的魅力。还有前文提到的，由金融机构自己投资入股或组建资产管理团队的模式，对于一些有志于资产证券化大蛋糕的机构，做这样的准备是为更大的战役储备主动权，未来也必然成为一种潮流。

当地产行业已进入存量时代，中国的发展动力从城市化转向都市化，以商业地产为代表的产业地产已经渐渐成为主流，从开发到开发与持有并重，再到成为资产管理人，是这个行业的必然发展趋势，越到后面就越需要拼专业管理能力。当这个行业不再成为“风口上的猪”时，重新回到商业最基本的逻辑，真正需要用专业和努力去赢得资本的尊重，这个行业的白金时代才刚刚开始。