引言：从一家“500强”跳到另一家“500强”只是意味着重复自己，而邹志英是一个时刻都在准备迎接挑战的人，相比继续做“大池塘里的小鱼”，她更愿意尝试做一条“小池塘里的大鱼”，不断打开一段全新的生命历程，行走在有温度的财务旅途中。

本刊记者/刘玲玲

来源：《贸易金融》杂志4月刊

浸淫财务二十年，邹志英凭借多年勤勉工作及其业内好口碑走出了一条光明大道。

从最基层的普通职员做起，14年的外企财务生涯里，邹志英有着8年集团CFO和4年集团董事执行副总裁的外企高管任职经历，她曾带领过近1000人的跨多个国家的团队。

但从一家“500强”跳到另一家“500强”只是意味着重复自己，而邹志英是一个时刻都在准备迎接挑战的人，相比继续做“大池塘里的小鱼”，她更愿意尝试做一条“小池塘里的大鱼”，不断打开一段全新的生命历程，行走在有温度的财务旅途中。

寻找有梦想的职场旅程

2009年是邹志英职业生涯中最值得铭记的一年，那一年她做了一个重大的决定：离开服务了三年的500强制药企业默克制药集团，并彻底告别周旋了14年的较为熟悉的外企“圈子”，她决定打开一段全新的生命历程，在冷峻的职场里寻找一段有梦想、有意义的旅程。

就在同年，很多外企财务同行通过加盟一家pre—IPO民营企业带领公司上市继而功成身退过上“面朝大海，春暖花开”的惬意生活。而邹志英更钟情于一个始终充满热情和成就感的过程：亲手操盘，并见证一家粗放管理的企业变得井井有条又充满活力，其价值远远超过即便年薪增加50%的另一家外企CFO。

一个偶然的机会，邹志英走进了一家初创期的民营IT连锁企业担任执行副总裁兼CFO。经过三年努力，她带领团队在实践中探索出将外企体系化管理本土化的管理体系，并通过它实现了公司价值倍增的有效方案。正如一只牡蛎经历无数痛苦才孕育出珍珠一样，这三年，于邹志英是一次磨砺，更是一次蜕变。人生的追求是无止境的，善于总结过去，才能以美好的姿态迎接未来。长期的外企管理工作经历，让邹志英掌握了外资企业在管理方面的很多先进理念和落地性很强的实用管理方法。

同时，邹志英认识到在经济全球化的大形势下，中国企业需要吸收引进国外先进的管理理念和方法，不断增强自身的软实力，于是她萌发了将世界500强企业管理经验“本土化”的想法，北京志赢盛世管理咨询有限公司就在她的这个想法下诞生。其目的是致力于世界500强企业管理经验“本土化”的研究、实践和传播，以管理会计理论和实战方法的研究及应用为切入点，以管理咨询和培训为主要业务方向，以国际性、实务性、创新性为基础，为企业提供先进、实用、落地的财务、人力资源、法务等管理和风险控制的思想、方法和组织能力，帮助客户和个人提升核心竞争力，实现合作共赢。

变被动内控为主动内控

无论是经营环境的急剧变化还是企业自身的发展壮大，企业通过建设内控体系来提高自身的风险防控与应对能力，已成为企业的重中之重。邹志英认为，内控体系的建设不是一劳永逸，它伴随着企业发展战略、经营目标和财务目标的变化而变化，不能单纯地为了控制而控制，不能让内控“绑架”了经营。

邹志英以自己曾经供职过的一家零售连锁性的民营企业为例向记者阐述了如何利用有效的内控建设体系来确保整个集团经营目标、财务目标的顺利实现。她总结了两点：

第一，找到适合自己企业的管控手段和方法。若是照搬别家企业的内控体系，只会欲速则不达，并水土不服，因此必须要在设计适合自己企业的内控风险管理体系前，充分结合所在企业的特点，弄清楚设计公司的内控体系要达到的目标，例如，是简单为了应付检查，还是为了确保财务报告的可靠性，或是为了提高经营的效率和效果，抑或是为了实现企业的发展战略。

第二， 运用有效方法论—— 从“ 五个纬度，八个方向”来构建集团的内部管控体系，通过五个维度的梳理，整理出一套适合自己的管控方法。纬度一：为何管控；纬度二：管控什么；纬度三：谁来管控，即强势总部，宏观管理，价值输出；纬度四：母子公司的核心管控方案是什么；纬度五：如何管出高绩效。

“随着企业的壮大，我们的管控设计将会更加关注母子协同，效率提升，风险管控，逐步让内控文化成为企业文化不可分割的一部分，人人承担起各自的职责，变被动的内控成为主动的内控，为实现企业的战略目标保驾护航！”邹志英说。

发挥财务管理最大价值

邹志英认为财务部门在企业里应该是军师、医生、红娘和伙伴的角色，而企业也必须认识到财务管理的使命：像狼一样获得企业所需要的资源；将资源（人、财、物）进行合理分配和管理；使资源升值。但实现其使命的途径则是将财务管理和企业战略、业务有效结合，充分发挥战略财务+业务财务的功能。

在企业战略目标既定的情况下，各个部门负责人会秉持 “一个目标、一个方向、一种声音”，把企业的目标转化为本部门的目标。邹志英解释说，“财务部门的坐标要根据企业战略目标和业务目标来确定，即在既定的战略目标下，明确财务部门在集团战略地图中的坐标和作用，有效地将财务部门目标跟企业目标有机结合，确保企业全体员工都能为一个目标努力奋斗。”

“企业最重要的管理就是财务管理，而财务管理最重要的是现金管理，若现金管理没有做好就相当于我们平时开车只关注仪表盘，却没有关注到油箱里面的油已经没了。”邹志英根据自己做集团现金管理多年的经验，也给广大企业界的朋友提议：资金管理一定要遵从“三四四”原则。

其中，三是围绕三个中心，即备够钱、用好钱、钱生钱。第一个四是指开展工作的四个方面，即围绕着现金管理要从战略角度出发，跟资金进行有效协同；跟集团总部及分/子公司的业务进行紧密的配合，财力的配置要一致；有效地融入到企业财务战略和财务管控模式中；跟外部金融机构进行有效的外联和开展长期的战略合作。第二个四则是指两个增加两个减少，即增加资金的回报，增加资金的流动性和运作效率，减少资金的风险，减少资金的成本。

处理好“开源节流”问题

财务人员若想做好会计管理，一定要运用好管理会计来创造价值，邹志英认为，作为企业的CFO，任何时候都要更加关注企业的“成本领先”，对于该花的钱绝不吝啬，对于该省的钱也不能浪费，对于“花钱”和“省钱”应该处理好“开源节流”的问题。

所谓“开源节流”，就是通过增加收入、促进流程优化和提升成本费用支出效率来提升企业竞争力和利润率，从而促进股东利益最大化。“一个成功的开源节流项目为企业价值提升带来的益处是显而易见的，但是,为了使项目获得成功必须做的功课却并不简单。”邹志英表示，结合以往的实操经验，及所在的企业实施开源节流项目，主要在方案设计、项目管理、收益评估和沟通四个方面下功夫。

对于开源节流项目的实施，邹志英具体阐述了四个方面的实施方法：第一，在方案设计上，开源节流应该采取任何能够直接或间接增加收入或降低成本费用的措施，即开源节流的最终目的就是提升效率和利润率；第二，在项目管理上，为了确保项目能够按计划达到所预期的效果，必须要加强明确角色和分工、明确绩效考核方案、加强项目过程控制三个方面的管理；第三，在财务收益评估上，通过评估各种措施对财务收益有可能产生的影响，制定明确的、可量化的收益改善目标；第四，在沟通上，要协调好整个项目的工作，确保每个人都能够明确项目目标并有效地履行各自职责。

爱因斯坦有这样一个公式:“成功=艰苦劳动+正确方法+少说空话”,无论对企业还是对个人来说都是成立的，邹志英说，“成功的路是艰苦的,但我想把我很喜欢的一句拿破仑的名言送给大家:‘困难只是在印证一个人伟大的程度’。”